Файл: Формирование лояльности в поведении персонала..pdf

За основу при сравнении принята трехкомпонентная модель преданности персонала [3]. Практически каждая из выделенных в ней форм преданности является сопоставимой с формами лояльности и преданности, рассматриваемыми другими авторами [2-5]. Однако следует отметить, что Е.В. Сидоренко рассматривается своеобразная форма организационной приверженности - приверженность по расчету. На наш взгляд, данная форма приверженности не является сопоставимой с формами преданности, представленными в выбранной за основу трехкомпонентной модели [3]. Поэтому данной формой приверженности необходимо дополнить формы преданности, приведенные в модели. Исходя из того, что результаты проведенного исследования показали сопоставимость сущности и форм приверженности, преданности и лояльности персонала, представляется целесообразным выделить следующие основные формы лояльности персонала: аффективная, поведенческая, нормативная и основанная на расчете. Проведенное же в статье сопоставление позволяет более подробно охарактеризовать каждую из выделенных форм лояльности, выявить особенности и возможности воздействия на лояльность персонала.

Таблица 1.1 - Сопоставление форм лояльности, преданности, приверженности персонала

Мейер Дж. и Аллен Н.	Магура М., Курбатова М.	Сидоренко Е.	Соломанидина Т.	Харский К.
Аффективная преданность	Идентификация Вовлеченность Лояльность	Организационная приверженность Эмоциональная приверженность	Лояльность на уровне ценностей и убеждений
Преданность, обусловленная стажем	Лояльность	Эмоциональная приверженность Приверженность по расчету	Стандартная Лояльность Мотивированная лояльность	Ветеран
Нормативная преданность		Приверженность по долгу	Потенциальная лояльность Лояльность на уровне ценностей и убеждений	Мечтатель Наследник
		Приверженность по расчету	Имитационная лояльность Мотивированная лояльность	Зомби Наследник

1.3 Лояльность и мотивированность персонала

Реально серьезными, а не показными успехами в этом направлении может похвастаться далеко не каждая организация. И это при том, что разнообразными курсами повышения квалификации и семинарами на заданную тему сейчас уже никого не удивишь. Предложений более чем достаточно, что говорит об устойчивости спроса.

---

Отчего же сложилась такая ситуация в российском бизнесе? Может быть, у нас нет эффективных технологий? Или недостаточно квалифицированных специалистов? Может, сами собственники бизнеса не считают эту проблему серьезной и не уделяют ей должного внимания?

Ставить вопросы можно еще долго, попробуем найти на них ответы.

Прежде всего надо разобраться и понять, что такое лояльность как таковая.

«Лояльность (от франц. или англ. loyal -верный) - 1) верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя); 2) корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо»

Если принять это определение как истину в последней инстанции, тогда все верно. Очень часто именно так дела и обстоят в организации - персонал благожелательно относится к руководству, формально ратует за укрепление и процветание организации, но, как только появляется возможность стянуть что-либо или каким-либо другим способом обогатиться в ущерб самой организации, нередко пользуется этим, при этом продолжая искренне считать себя лояльным!

Это происходит оттого, что в сознании подавляющего большинства людей существует четкое разделение на «свое» и «общественное». Вполне нормальное, общечеловеческое явление. «Свое», естественно, имеет приоритет над «общественным». Добавим к этому еще и реалии многочисленных финансовых, социальных и бытовых проблем, в которых живет подавляющее большинство граждан России. В общем, понятно, что ждать милости от федеральной или региональной власти не приходится. Счастливый бизнес, насколько это возможно, надо строить в отдельно взятой организации.

С точки зрения директора по персоналу и HR, положительные факторы от высокой лояльности персонала очевидны. А с точки зрения безопасности бизнеса?

При низкой лояльности персонала могут иметь место:

• высокая текучка персонала; высокий уровень внутренних хищений;
• сговор персонала с клиентами, поставщиками, контрагентами;
• непредоставление информации о негативных фактах внутри организации;
• сознательная или неосознанная утечка конфиденциальной информации;
• халатное отношение к должностным обязанностям (в том числе связанным с безопасностью организации);
• нездоровая атмосфера в коллективе;
• использование служебного положения и ресурсов в личных целях.

В случае высокой лояльности персонала характерны:

• низкая текучка персонала; низкий уровень внутренних хищений;
• низкий уровень утечки информации по вине персонала;
• своевременное инициативное предоставление информации о негативных фактах внутри организации;
• высокий уровень информированности о реальной ситуации внутри коллектива;
• благоприятная психологическая атмосфера в коллективе.

---

При сравнении этих двух перечней становится очевидно, что уровень лояльности персонала в значительной степени сказывается на количестве и качестве (серьезности) возникающих внутренних угроз и на эффективности борьбы с ними. Но и это еще не все. Сколько стоит внутренняя безопасность организации? Сколько уходит на это времени и людских ресурсов? Это риторические вопросы, на которые невозможно дать ответы вообще и которые могут быть просчитаны до запятой при анализе конкретной организации.

Высокая лояльность персонала значительно снижает финансовые расходы и ресурсы, необходимые для эффективной борьбы с внутренними угрозами. А раз так, то меры по обеспечению безопасности бизнеса выходят на более высокий уровень рентабельности.

В Уголовном кодексе есть статья, предусматривающая наказание за недоносительство о готовящемся преступлении. Считается, что это гражданский долг любого законопослушного гражданина. Но преступление преступлению рознь. Многие из них, по сути не представляя существенной общественной опасности, тем не менее создают заметные проблемы для внутренней безопасности организации.

К примеру, офисное воровство, по некоторым оценкам, носит характер пандемии. В денежном исчислении ущерб бизнесу, может, и невелик, но безнаказанность в малом порождает непреодолимый соблазн в чем-то более крупном и серьезном. Как в этом свете нужно относиться к тому факту, что сотрудник организации, зная, что его коллега ворует офисную бумагу, сообщает об этом руководителю службы безопасности?

Таблица 1.2 - Личные качества сотрудника как фактор обеспечения безопасности организации

Высокий уровень лояльности	Снижение рисков инициативного причинения вреда организации
	Снижение рисков сговора с коллегами по работе, клиентами, контрагентами и т. д.
	Снижение рисков вербовки со стороны недобросовестных конкурентов
Высокий уровень общей и профессиональной мотивации	Снижение ресурсозатрат на вовлечение персонала в процесс профилактики внутренних угроз и борьбы с ними
	Повышение инициативности в предоставлении информации о реальной ситуации в коллективе и фактах негативной активности коллег, клиентов, контрагентов
	Снижение ресурсозатрат на системную работу с персоналом благодаря сокращению текучки кадров
Низкий уровень конфликтности	Снижение рисков внутренних угроз, возникающих на почве межличностных конфликтов в коллективе
Высокий уровень обучаемости	Снижение ресурсозатрат на дополнительную подготовку в рамках реализации комплекса мероприятий по борьбе с внутренними и внешними угрозами

---

Что это - стукачество, сведение счетов, подсиживание или проявление гражданской позиции лояльного сотрудника?

Таблица 1.3 - Личные качества сотрудника как фактор обеспечения безопасности организации

Личное качество	Значение для безопасности организации
Высокий уровень лояльности	Снижение рисков инициативного причинения вреда организации
	Снижение рисков сговора с коллегами по работе, клиентами, контрагентами и т. д.
	Снижение рисков вербовки со стороны недобросовестных конкурентов
Высокий уровень общей и профессиональной мотивации	Снижение ресурсозатрат на вовлечение персонала в процесс профилактики внутренних угроз и борьбы с ними
	Повышение инициативности в предоставлении информации о реальной ситуации в коллективе и фактах негативной активности коллег, клиентов, контрагентов
	Снижение ресурсозатрат на системную работу с персоналом благодаря сокращению текучки кадров
Низкий уровень конфликтности	Снижение рисков внутренних угроз, возникающих на почве межличностных конфликтов в коллективе
Высокий уровень обучаемости	Снижение ресурсозатрат на дополнительную подготовку в рамках реализации комплекса мероприятий по борьбе с внутренними и внешними угрозами

Грань очень тонкая, но совершенно конкретная. Если в организации нет хорошо продуманной, четко сформулированной концепции корпоративных ценностей, а корпоративная этика сводится лишь к обязательному дресс-коду, если работа по повышению лояльности и мотивированности персонала носит не планомерный, фрагментарный характер, а безопасностью занимается лишь служба безопасности, тогда, скорее всего, подобный поступок связан с какой-то меркантильной заинтересованностью, и не больше. И наоборот.

Когда речь заходит о лояльности персонала, то принято упоминать еще и мотивацию. Это действительно зависимые понятия.

Мотивация есть некие внутренние или внешние побудительные причины, заставляющие человека совершать те или иные действия (либо воздержаться от их совершения). Лояльность без мотивации малоэффективна, а мотивация без лояльности может быть губительна для безопасности бизнеса.

Мотивация - качество не врожденное и не постоянное. Она способна изменяться в достаточно широких пределах под воздействием различных факторов. Существуют два основных вида мотивации: внешняя и внутренняя. Считается, что при прочих равных условиях внутренняя мотивация предпочтительнее, так как она более стойкая и изменяется не так быстро, как внешняя. Можно сказать, что внутренняя мотивация - это производная от наших убеждений. Мы уверены в том, что по утрам надо чистить зубы и мыть руки перед едой. Мы знаем, что это требования личной гигиены и они влияют на здоровье. Но прежде чем мы это осознали, прежде чем это стало нашим убеждением, нас заставляли это делать наши родители. Другими словами, внутренняя мотивация также во многом зависит от внешних факторов.

---

Любая организация хочет иметь штат идеальных сотрудников. А что собой представляет такой идеальный сотрудник?

Это высококвалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы по специальности и высокий уровень лояльности, мотивированный на продуктивную работу, обладающий высокой работоспособностью, инициативный в рамках должностных обязанностей, неконфликтный, имеющий хорошее здоровье... Список можно продолжать еще долго. Утопия? Утопия - верить в то, что такого сотрудника можно найти на бирже труда или через кадровое агентство. Идеального сотрудника надо создавать, лепить, как скульптуру, постоянно внушая ему корпоративные ценности организации.

С точки зрения безопасности бизнеса, идеальный сотрудник также должен обладать рядом определенных качеств (см. таблицу).

Это, безусловно, далеко не полный перечень качеств, которыми должен обладать идеальный сотрудник, но и их достаточно, чтобы понять, насколько безопасность бизнеса заинтересована в высоком уровне лояльности и мотивированности персонала. Это не вызывает сомнений точно так же, как и то, что добиться соответствующих результатов не так просто. Возникает логичный вопрос: кто же должен заниматься достижением этих результатов?

Лояльность и мотивированность персонала входит в компетенцию директора по персоналу или HR и является частью его функционала. Но раз эти показатели столь важны для безопасности организации, то и соответствующие специалисты также должны приложить определенные усилия в этом направлении, тем более что и соответствующие технологии имеются.

О неформальных лидерах, продвигающих идеи корпоративных ценностей среди персонала, уже говорилось. Это потенциально эффективная технология. Посмотрим, что нужно для того, чтобы добиться результата с ее помощью.

Во-первых, необходимо наличие самого предмета продвижения в сознание персонала - корпоративных ценностей, системы хорошо продуманных и четко сформулированных взглядов на то, что хорошо для организации и что плохо. Одновременно должно быть дано обоснование того, почему эти корпоративные ценности так важны для всех сотрудников организации.

Обычно систему корпоративных ценностей разрабатывают руководитель организации с директором по персоналу. Однако в этом случае высока вероятность того, что вопросы безопасности в ней будут либо совсем отсутствовать, либо иметь фрагментарный характер. Поэтому лицо, отвечающее за безопасность организации, должно активно принимать участие в ее разработке.

---