Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ.pdf

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

ГЛАВА 2. Анализ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ персоналА в меховоМ салонЕ «АЛЛЕГРО»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Индивидуальное предприятие ИП Зайкова Т.И. образовано в 2002 г.

Юридический адрес предприятия: 445039, Самарская обл., Тольятти г., ул. Дзержинского, 17а.

Для осуществления предпринимательской деятельности ИП Зайкова Т.И. открыто ателье «Аллегро». Основными видами деятельности ателье является ремонт и пошив изделий из меха и кожи.

Организационная структура управления представлена на рисунке 2.

Директор

Главный буxгалтер

Начальники участков (5 раб.)

Рабочие-закройщицы

Швеи

Рисунок 2 - Организационная структура управления

мехового салона «Аллегро»

Организационная структура мехового салона «Аллегро» - линейно-функциональная.

Возглавляет меховой салон «Аллегро» директор, который организует, планирует и координирует деятельность предприятия, обеспечивает его необходимым и исправным оборудованием, приобретение в необходимых количествах материалов и фурнитуры, пользующихся постоянным спросом. Директор ателье определяет ценовую политику оказания услуг по ремонту, пошиву швейных и меховых изделий. Осуществляет контроль за рациональным расходованием материальных, технических и трудовых ресурсов, сокращением затрат и повышением эффективности обслуживания заказчиков. Должность менеджера по персоналу на предприятии не предусмотрена, поэтому директор осуществляет подбор и расстановку кадров, организует рациональное использование труда работников, принимает решения в сфере оплаты труда.

---

Функции ведения бухгалтерского учета возложены на главного бухгалтера. Главный бухгалтер ведет учетные регистры, проводит расчеты, подготавливает внутреннюю финансовую отчетность предприятия. Кроме того, на главного бухгалтера возложена обязанность проведения инвентаризации.

Непосредственное руководство производственным процессом осуществляют начальники участков, которые подчиняются непосредственно директору мехового салона.

Система основных технико-экономических показателей деятельности предприятия сформирована за последние три года работы предприятия и представлена в виде таблицы, представленной в Приложении 2.

Объем реализации услуг в денежном выражении возрастал: в 2015 г. на 19,99 % относительно 2014 г., а в 2016 г. – на 6,47 % относительно 2015 г. Положительным в работе предприятия является снижение затрат на 1 рубль объема реализации услуг на протяжении всего исследуемого периода: в 2015 г. он сократился на 1,32 %, а в 2016 г. – на 1,33 %. В результате этого прибыль от реализации услуг в 2015 г. на 26,09 % выше показателя 2014 г., а в 2016 г. на 10,79 % выше, чем в 2015 г.

Увеличивающаяся прибыль от реализации услуг предприятия говорит о положительной динамике показателей его деятельности и о положительной перспективе развития предприятия на данном рынке.

2.2. Качественный и количественный анализ персонала

Задача анализа состояния и использования трудовых ресурсов состоит в изучении обеспеченности мехового салона «Аллегро» работниками различных категорий, выявления возможности снижения текучести и повышения квалификации персонала.

Первым этапом анализа состояния персонала мехового салона «Аллегро» является анализ обеспеченности его трудовыми ресурсами (по всем категориям). В процессе анализа использованы данные первичного и статистического учета за 2014-2016 гг. При этом 2014 г. принят за базовый. Динамика обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами представлена в Приложении 3. В 2015 г. численность персонала сократилась на одного работника (за счет сокращения численности руководителей), а за 2016 г. вновь возросла до 26 чел. (за счет приема еще одного рабочего).

В процессе анализа состояния и использования трудовых ресурсов необходимо представить динамику изменения структуры персонала мехового салона «Аллегро» за 2014-2016 гг. Структура персонала представлена в Приложении 4 и на рисунке 3.

2014 год	2015 год
2016 год

---

Рисунок 3 - Структура численности работающих мехового салона «Аллегро» по категориям за 2014-2016 гг., %

По данным таблицы в Приложении 4 и рисунке 3 видно, что в 2016 г. наблюдается улучшение структуры персонала: удельный вес основных рабочих возрос на 1,08 п.п.

Показатели движения персонала представлены в Приложении 5. Из представленных данных видно, что показатель текучести в 2014 г. составил 23,08 %, в 2015 г. – 16 %, а в 2016 г. 15,38 %. В 2014-2016 гг. имеет место тенденция снижения текучести, однако, несмотря на это она остается высокой.

Далее проведем анализ структуры кадров по половозрастному, профессиональному составу и стажу работы.

Исходные данные для анализа представлены в Приложении 6. Из представленных данных видно, что все работники мехового салона «Аллегро» женщины. Более 60 % работников в 2016 г. находятся в возрасте старше 36 лет. В 2016 г. увеличилась численность персонала в возрасте до 25 лет: в 2014-2015 гг. она составляла 12 % от общей численности персонала, в 2016 г. возросла на 3 пункта и составила 15. В то же время удельный вес группы в возрасте старше 46 лет растет (с 19 % в 2014 г. до 23 % в 2016 г.). В целом же существенных изменений возрастной структуры персонала в 2014-2016 гг. не происходило, однако, необходимо отметить тенденцию увеличения удельной доли трудовых ресурсов старшей возрастной группы.

В 2015 г. снизился удельный вес руководителей, имеющих высшее образование (уволился мастер с высшим образованием). В 2016 г. изменения в образовательной структуре управленческого персонала не происходило.

Существенных изменений в структуре рабочих по уровню образования. В исследуемом периоде не происходило. Однако, отметим положительный факт снижения удельного веса рабочих, имеющих лишь среднее образование (с 22,22 % в 2014-2015 г. до 21,05 % в 2016 г.).

Анализируя структуру персонала по стажу работы по специальности, отметим, что более 70 % работников трудятся по своей специальности более 10 лет. Из них 1,23 % (по данным 2016 г.) более 8 лет работают в меховом салоне «Аллегро». С одной стороны, большой стаж работы положительным образом отражается на качестве труда, но, с другой, опытные специалисты имеют хорошие шансы трудоустройства, а, следовательно, существует большой риск их потери, если предприятие не принимает усилий для закрепления работников за предприятием.

---

2.3. Оценка организации адаптации вновь принятого персонала

В меховом салоне «Аллегро» должность специалиста по персоналу штатным расписанием не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом возложены непосредственно на директора, который:

• осуществляет планирование потребности в кадрах, набор, подбор и расстановку персонала;
• определяет систему оплаты труда и стимулирования персонала;
• принимает решения о повышении квалификации персонала;
• контролирует обеспечение оптимальных условий труда на предприятии;
• регулирует социально-психологический климат в коллективе и разрешает возникающие конфликты.

Адаптация вновь принятого персонала сводится к тому, что работника знакомят с правила трудового распорядка и представляют коллективу. К работнику прикрепляют наставника, однако, этот процесс является, зачастую, формальным. Функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются. Фактически наставничество заключается в том, что для новичка определяют члена коллектива, к которому он может обратиться с возникающими вопросами.

Собственно система повышение квалификации персонала на предприятии отсутствует. Мероприятия по повышению квалификации сводятся к тому, что вновь принятый персонал обучается приемам работы его наставником (в случае, если такая необходимость присутствует). Кроме того, при освоении новой технологии работники проходят обучение, которое, как правило, проводят начальники участка.

Важнейшая проблема предприятия, требующая принятия управленческих решений, - это низкая квалификация вновь принятого персонала. В 2014-2015 гг. в меховом салоне «Аллегро» всего было принято по 5 работников, из них ежегодно 2 работника имели только среднее образование и отсутствие стажа работы по специальности. В 2016 г. было принято 6 работников, из которых 3 имели среднее образование, у двух работников стаж работы по специальности отсутствовал, а у одного – составлял 1,5 года. Работникам, не имеющим специального образования и стажа работы, требуется значительное время, для того, чтобы выйти на производительность труда среднюю по предприятию.

На рисунке 4 представлено сравнение среднемесячной выработки в среднем по предприятию и по новичкам.

Рисунок 4 – Сравнение среднемесячной выработки в среднем по работникам мехового салона «Аллегро» и «новичкам», имеющим среднее образование и малый опыт работы по специальности

---

По данным рисунка видно, что в среднем выработка работников, имеющих лишь среднее образование и малый стаж работы по специальности в первые месяцы работы составляет лишь 60 % от средней выработки по работникам предприятия. Таким образом, очевидно, что необходимо совершенствование системы обучения вновь принятых работников.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы: адаптация вновь принятого персонала проводится наставниками, однако, функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются. Недостатки в системе адаптации персонала приводят к низкой производительности труда вновь принятого персонала в виду его низкой квалификации и отсутствия опыта.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о необходимости совершенствования системы адаптации персонала в меховом салоне «Аллегро».

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ АДАПТАЦИИ

ПРИНЯТОГО персоналА в меховоМ салонЕ «Аллегро» И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Проведенное исследование показало, что система адаптации принятого персонала в меховом салоне «Аллегро» практически отсутствует. В силу того, что предприятие является малым и финансовые ресурсы на использование внешнего обучения у него ограничены, для мехового салона «Аллегро» целесообразно усовершенствовать систему наставничества.

Основные составляющие системы наставничества представлены на рисунке 5.

Формирование контингента наставников

Принципы формирования: опыт работы по профессии в меховом салоне «Аллегро»; личное желание

Диапазон наставничества

На одного наставника приходится один подопечный (1:1)

Регламентация системы наставничества

Разрабатываются и утверждаются: Положение о наставнике; Положение и стимулировании наставников

Формы и методы работы с наставниками

Собрания, совещания

Система стимулирования

Денежные стимулы – доплата за наставничество

Неденежные стимулы – объявление благодарности

Рисунок 5 - Основные составляющие системы наставничества

«Стартовая составляющая» в предлагаемой системе — подбор наставников. Подбор наставников должен основываться на двух одновременных и первичных критериях: стаж работы вообще и в меховом салоне «Аллегро» в частности, личное желание. Личное желание имеет большое значение, поскольку оно свидетельствует о том, что данный работник хочет попробовать себя в специфической роли наставника и освоить ее. «Незримым критерием» текущей оценки является качество наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций. Именно этот критерий позволяет выводить (или выходить по собственному желанию) из «института наставничества» тех, у кого «не получается» и вводить вместо них новых наставников.

---