Файл: Стратегический анализ конкурентов ООО «Бизнес-Софт».pdf

Сегодня стратегия – это основа в управлении предприятием, благодаря которой должно обеспечиваться устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и постоянно меняющегося рынка, изменяющегося государственного регулирования тех или иных отраслей, поиска все новых путей удовлетворения потребностей потребителя, очень важно, чтобы в компании уделяли внимание не только внутреннему состоянии дел, но и вырабатывали долгосрочную стратегию развития, которая позволит не только успевать за изменениями, происходящими в окружающей среде, но и быть успешными в своей отрасли. Естественно, что единой для всех компаний стратегии не существует.

Каждая организация уникальна, поэтому и процесс разработки стратегии для каждой организации индивидуален, так как он зависит от характеристики отрасли, позиции компании на рынке, темпов ее развития, ее потенциала, тактики конкурентов, характеристик и свойств производимых товаров или услуг, состояния экономики, культурной среды, законодательного регулирования и других факторов.

Актуальность исследования заключается в том, что сегодня наблюдается увеличение динамики изменений в окружении компании, повышение конкурентной борьбы, рост угроз и возможностей для реализации бизнеса, глобализация и интеграция экономических процессов и ряд иных факторов продиктовали переход к стратегическому управлению.

Наиважнейшие отличие рыночной экономики представляется главным образом в том, что она действует не на заданиях, назначаемых сверху, а на спросе покупателей и в согласии с воздействием внешней и внутренней среды на деятельность организаций. Видение стратегического управления вещественно различается от видения плановой производственной деятельности. В частности, стратегическое управление разрешает более трудоемкие задачи выбора преимущественных разновидностей бизнеса при не ясной в информационном качестве дальнейшей конъюнктуры рынка и политики относительно тех разновидностей бизнеса, которые эффективны на данный момент, но которые могут утратит собственные приоритеты в дальнейшем ввиду видоизменений в социальных потребностях и покупательских приоритетах. Данные нововведения имеют направленность нарастания, и за последнее время большая часть организаций действуют в обстоятельствах стратегических неожиданностей, утраты надзора над внешним климатом, сокращения темпов роста и лимитированности ресурсов.

Нынешние обстоятельства в нашем государстве обуславливают изучение проблем формализации методологии управления организациями, которая дала бы возможность, во-первых, описать жизнедеятельность предприятия через процессы стратегического управления; во-вторых, наглядно продемонстрировать внутреннюю сущность инструментов стратегического управления и факторы, которые непосредственно обеспечивают осуществление установленных стратегий, в единстве стратегического, тактического и оперативного управления.

Цель исследования – провести стратегический анализ потребителей и конкурентов компании.

Объект исследования – ООО «Бизнес-Софт».

Предмет исследования – стратегический анализ потребителей и конкурентов компании.

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические аспекты проведения стратегического анализа потребителей и конкурентов компании;

2. Представить характеристику предприятия;

3. Провести анализ потребителей услуг;

4. Оценить деятельность конкурентов фирмы.

5. Разработать направления совершенствования взаимодействия ООО «Бизнес-Софт» с потребителями и повышение конкурентоспособности фирмы.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ

1.1 Особенности проведения стратегического анализа потребителей

Один из популярных американских маркетологов Теодор Левит полагал, что если вы не мыслите сегментами, то вы не думаете вообще. Специалисты занимаются определенными сегментами, они отталкиваются от того, что рынок многозначен. Рынок сформирован из обособленных частей, он включает в себя потребителей с разными потребностями. Маркетологи говорят, что не существует продукции, который может понравиться совершенно всем потребителям. Любая продукция разрабатывается для своего покупателя [29, С. 89].

Сущность процесса сегментации представляется в том, что всех покупателей разделяют на определенные группы, которые предъявляют особенные различные от иных требования к данной продукции, то есть сегмент – это класс покупателей с однотипными потребностями и однородно реагирующие на маркетинговое влияние [5, С. 90].

Допустим, кофе. Как можно типизировать кофе? По каким именно признакам? Растворимый либо молотый, или в зернах. Возьмем растворимый кофе. Растворимый кофе может быть гранулированный либо в качестве порошка. Гранулированный кофе может быть элитных сортов. Имеет большую значимость упаковка – стекло, бумага, металл, пластмасса и т.д. При осуществлении типизации кофе определяется, для каких именно групп покупателей предназначается какая-либо разновидность кофе (кофе Ambassador, Nescafe, которые относятся к элитным сортам, – для некоторых покупателей с большим уровнем дохода. Если мы говорим про кофе в зернах, то это так же для конкретных групп, в основном для эстетов и консерваторов, для граждан, которые привыкли как раз к данной разновидности товара) [9, С. 252].

С какой задачей осуществляется сегментация? Непосредственно для того чтобы установить целевые группы сегмента. Требуется понять, как именно действовать с данным сегментом, как следствие, требуется знать покупателей, чтобы было понятно, что им продавать, по какой стоимости, как продвигать продукцию, как ее прорекламировать. Однако главная задача сегментирования – установить наиболее продуктивные либо выгодные для компании сегменты, выбрать те сегменты, которые принесут компании предельно максимальную выгоду.

Общая схема сегментации рынка наглядно продемонстрирована на рис.1.1 [1, С. 59].

Данная схема сегментации рынка имеет общую направленность и может быть использована при планировании разных направлений маркетинговой деятельности.

Рис. 1.1. Общая схема сегментации рынка [30, С. 51]

В рамках сегментации проводится следующая аналитика – выявление значимых факторов дифференциации рынка, построение пространства этих факторов и построение различных моделей сегментации, выделение и описание сегментов в рамках этих моделей. Для этой аналитики используются информаторы, которые необходимы для комплексного анализа. Очень важно получить как можно более комплексное поле информации для возможности более гибкого анализа полученных сегментов и их перспектив [17, С. 124].

Представим себе рынок шести потребителей. Так как их личностные нужды и потребности специфичны, следовательно, любой потребитель потенциально является отдельным сегментом рынка. В идеале продавцу необходимо было бы формализовать шесть маркетинговых программ. Допустим, у производителей ядерных реакторов для атомных электростанций относительно не большое количество покупателей, и компании относятся к каждому из них как отдельному рынку. Это предельный уровень сегментирования рынка [22, С. 37].

Многие производители не видят смысла в приспособлении своих товаров для удовлетворения нужд каждого конкретного покупатель. Вместо этого продавец выявляет группы покупателей, отличающихся друг от друга своими требованиями к товару и маркетинговыми реакциями. Например, продавец может обнаружить, что потребности меняются в зависимости от уровня доходов покупателей. Покупатели, относящиеся к одной группе по уровню доходов, могут быть отделены от остальных. При сегментировании по уровню доходов из шести покупателей можно, например, получить три сегмента [20, С. 622].

С другой стороны, продавец может усмотреть значительную разницу между молодыми покупателями и покупателями старшего возраста. Представим себе, что сегментирование по признаку возраст дает два сегмента по три покупателя в каждом. Наконец, на отношении покупателя к товару может сказаться как уровень доходов, так возраст одновременно. Допустим, что в этом случае рынок разделится на пять сегментов. Сегментирование рынка на основе большего числа параметров позволяет более точно оценить потребности каждого отдельного сегмента [12, С. 68].

Стратегический анализ потребителей позволяет организации оценить основных покупателей своей продукции, узнать их демографические характеристики, предпочтения и вкусы, примерный уровень достатка, отношение к продукции и другие характеристики покупателей.

Для анализа необходимо составить профиль потребителя. Он состоит из следующих показателей:

- географическое местоположение;

- демографические характеристики;

- социально-психологические характеристики;

- экономические характеристики;

- отношение потребителей к продукции или услугам [26, С. 131].

Таким образом, для успешного продвижения продукта на рынке и его реализации необходимо дифференцировать потребителей и выявить тех, которые могут явиться в будущем потенциальными потребителями данного продукта. Все клиенты имеют разные вкусы и потребности, и к ним соответственно требуется применить разную маркетинговую стратегию.

1.2 Характеристика стратегического анализа конкурентов

При выборе стратегии одним из главных является вопрос, как вести конкурентную борьбу в выбранных направлениях.

Конкурентоспособность организаций зависит от многочисленных внешних условий и решений, принимаемых самими организациями и органами государственной власти [21, С. 133].

На важность проведения стратегического анализа конкурентов, оценки рыночных позиций и конкурентных стратегий указывают многие авторы: М. Портер, Б. Райан, К. Уорд, Б. Карлофф, Дж. Шанк, В. Говиндараджан, Т.Н. Музыка, Л. А. Зимакова, Ю.Н. Лапыгин, В.Е. Крылов, А.Н. Хорин, В.Э. Керимов, А.Н. Лапин и др. А.Н. Хорин и В.Э. Керимов отмечают, что анализ конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, занимает особое и очень важное место в стратегическом анализе. Он должен выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы [7, с. 161].

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер предложил, детально проработал и довел до уровня практических разработок три взаимосвязанные концепции:

- конкурентный анализ отрасли (Industry analysis);

- конкурентное преимущество компании и построение на его основе конкурентной стратегии (Competitive advantage);

- цепочка ценностей (Value chain) [23, С. 223].

Дж. Шанк и В. Говиндараджан предлагают исследовать возможности получения устойчивого преимущества в конкуренции либо путем более эффективного, чем у конкурентов, контроля за затратообразующими факторами, либо путем перестройки структуры цепочки ценностей [10, с. 100].

Признаком, свидетельствующим о прочности конкурентной позиции компании, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с конкурентами в отрасли. Анализ издержек и цепочек ценностей является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности компании и при выявлении тех сфер деятельности, которые требуют более тщательного исследование [18, с. 85].

Во-первых, в процессе разработки методики необходимо учитывать модель пяти конкурентных сил М. Портера, используемую для анализа соперничества на рынке и обобщения анализа конкуренции в рамках пяти групп угроз:

- существующие конкуренты;

- потенциально новые конкуренты;

- поставщики;

- покупатели;

- товары-заменители [27, С. 246].

Анализ основных конкурентных сил позволяет оценить конкуренцию внутри отрасли, идентифицировать угрозы со стороны новых конкурентов на рынке, со стороны товаров и услуг-заменителей, оценить возможности поставщиков и покупателей диктовать цену на товар [4, С. 215].

Во-вторых, стратегический анализ конкурентов при разработке конкурентной стратегии предполагает:

- оценку привлекательности рынка;