Файл: Планирование маркетинговой деятельности.pdf

Этап 5. Разрабатываются альтернативные стратегии, которые направлены для достижения целей маркетинга. Детализируются данные стратегии по отношению к элементам комплекса маркетинга.

Маркетинг преследует следующие цели:

1. Удовлетворить потребности потребителей.
2. Обеспечить для себя конкурентные преимущества.
3. Повысить уровень продаж.
4. Получить определенную прибыль.
5. Повысить рыночную долю.

Стержень целей маркетинга должен заключаться в специфике продукции либо потребности в ней. По возможности нужно ориентировать цели не на группы потребителей, а на их потребности. Ведь покупателей являются непостоянной группой.

1.3 Организация и функционирование службы маркетинга

Филип Котлер считает, что руководителем службы маркетинга (директором по маркетингу) должен быть менеджер высшего звена, имеющий полномочия напрямую решать вопросы с первым лицом компании и руководителями всех подразделений [8, c.54].

Что же касается их личных и профессиональных качеств, то директора по маркетингу должны обладать отличными навыками не только количественной, но и качественной оценки, они должны обладать независимым предпринимательским духом, но в то же время уметь работать в полной гармонии с другими подразделениями; наконец, они должны уметь улавливать «голос» и мнения потребителей и при этом хорошо разбираться в том, каким образом маркетинг создает ценность внутри организации.

Сегодня на практике можно встретить три варианта создания службы маркетинга в составе предприятия сервиса.

Вариант 1. Во главе службы – коммерческий директор, которому подчиняется отдел маркетинга. Коммерческий директор контролирует также финансовый отдел, работу бухгалтерии, отдел бронирования и продаж.

Вариант 2. Службу возглавляет директор по маркетингу, курирующий отдел маркетинга и рекламы, отдел бронирования и продаж, иногда ему бывает подчинена и СПИР (служба приема и размещения гостей).

Вариант 3. Службу возглавляет начальник отдела маркетинга, который подчиняется напрямую директору. Отдел маркетинга взаимодействует с другими подразделениями в формате горизонтальных связей.

Руководство вправе само решать, как будет выглядеть структура предприятия, какие отделы или департаменты в ней выделить, как их назвать.

Очень часто маркетинг путают со сбытом. Маркетинг и сбыт – почти противоположности. Маркетинг – это не искусство нахождения ловких путей избавления от того, что произведено. Это умение дать потребителю нечто действительно ценное для него, помочь ему улучшить свою жизнь. По мнению Ф.Котлера, девизы маркетинга – качество, обслуживание и ценность.

Существует несколько способов организации отдела маркетинга по принципам управления: по функциям, по географическому принципу, по управлению товарами и услугами, по управлению рынками, а также организация отдела в матричной форме.

На предприятиях индустрии гостеприимства обычно используется функциональная форма, когда специалисты по маркетингу, выполняющие разные функции, подчиняются напрямую директору по маркетингу или начальнику отдела маркетинга.

В службу маркетинга могут входить специалисты по изучению рынка и спроса, специалисты по маркетинговому планированию, менеджеры по Интернет маркетингу, менеджер по рекламе и стимулированию сбыта, менеджер по работе с клиентами и контролю качества сервиса, менеджер по работе с каналами продвижения и партнерами. Но чаще всего в отелях два или три специалиста по маркетингу распределяют между собой выполнение всех этих и других маркетинговых функций.

Основное достоинство функциональной организации маркетинга – ее административная простота.

Задача директора по маркетингу – отобрать сильных, квалифицированных специалистов, четко определить и распределить все функции и контролировать качественное и своевременное выполнение маркетингового плана в соответствии с утвержденным бюджетом.

Чрезвычайно важно налаживание четких и эффективных связей службы маркетинга со всеми подразделениями компании.

По мнению Ф.Котлера, директор по маркетингу должен, используя не столько свои полномочия, сколько силу убеждения, координировать не только внутренний маркетинг в компании, но и согласовывать маркетинговую деятельность с финансовой, производственной и другими функциями компании для лучшего обслуживания потребителей [8, c.57].

1.4 Маркетинговая стратегия и определение эффективности маркетинговых мероприятий

Маркетинговое планирование необходимо развивать в двух направлениях, на двух уровнях. Стратегическое планирование основывается на анализе рынка и возможностей, оно определяет то предложение для потребителей, которое впоследствии компания обязуется предоставить. Оно должно опережать услугу или продукт, а точнее, подготовить услугу к выходу на рынок и обосновать необходимость этой услуги, ее востребованность.

Тактический план решает текущие маркетинговые задачи. Такие как определение характеристик услуг и продуктов, позиционирование, определение критериев качества, каналы продвижения, реклама, ценообразование, формирование бренда, лояльность и постоянство клиентов, контроль [6, c.39].

Существует пять критериев для контроля качества маркетингового плана:

1. План начинается с миссии, которую сформулировало руководство и которая разделяется всеми сотрудниками компании.
2. Четко и конкретно поставлены цели в измеримых единицах. Объемы продаж, процент загрузки номерного фонда по году, доля на рынке.
3. План сформулирован четко и сжато. Он понятен, и по нему будет легко работать.
4. План содержит в себе все необходимые элементы с детальной проработкой. Он составлен на основе качественных исследований, имеет широкий охват маркетинговых задач и прорабатывает их реализацию достаточно глубоко.
5. План опирается на конкретный бюджет, имеет четкие даты конечного и промежуточного исполнения маркетинговых программ и мероприятий. В плане указаны исполнители и ответственные за исполнение.

Если план соответствует всем пяти пунктам, то необходимо реализовывать его, поскольку это приведет к успеху.

Выводы по 1 главе

План маркетинга позволяет:

• систематизировать, формально описывать идеи руководителей организации, донося их сотрудникам;
• концентрировать ресурсы компании с их разумным распределением;
• установить цели маркетинга, обеспечивая контроль в их достижении.

Стержень целей маркетинга должен заключаться в специфике продукции либо потребности в ней. По возможности нужно ориентировать цели не на группы потребителей, а на их потребности. Ведь покупателей являются непостоянной группой.

Сегодня на практике можно встретить три варианта создания службы маркетинга в составе предприятия сервиса. Руководство вправе само решать, как будет выглядеть структура предприятия, какие отделы или департаменты в ней выделить, как их назвать.

Существует несколько способов организации отдела маркетинга по принципам управления: по функциям, по географическому принципу, по управлению товарами и услугами, по управлению рынками, а также организация отдела в матричной форме.

На предприятиях индустрии гостеприимства обычно используется функциональная форма, когда специалисты по маркетингу, выполняющие разные функции, подчиняются напрямую директору по маркетингу или начальнику отдела маркетинга.

Маркетинговое планирование необходимо развивать в двух направлениях, на двух уровнях. Стратегическое планирование основывается на анализе рынка и возможностей, оно определяет то предложение для потребителей, которое впоследствии компания обязуется предоставить. Тактическое планирование решает текущие маркетинговые задачи.

2 глава. Управление маркетингом Отеля «Шерстон»

2.1 Исследование рынка

Отель «Шерстон» расположен по адресу: Гостиничный пр-д, 8 корпус 1, Москва, Россия, 127106.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и микроокружения (среда прямого воздействия). Анализ окружения и сбора данных предприятия проводились с помощью трех независимых экспертов, а также по статическим данным Отеля «Шерстон».

На первоначальном этапе следует оценить условия внешней среды прямого и косвенного влияния и определить, сдерживают или стимулируют они деятельность Отеля «Шерстон», так как любое изменение структуры должно происходить с учетом всех внешних и внутренних факторов, поэтому необходимо провести анализ особенностей непосредственного окружения предприятия.

Таблица 1

Оценка факторов внешней среды (возможности и угрозы)

Направленность влияния оценивается по характеру воздействия фактора на деятельность предприятия в таблице 1.

Анализируя показатели таблицы 1 можно выделить факторы косвенного воздействия, которые оказывают наиболее положительное влияние на деятельность Отеля «Шерстон»:

• повышение требований уровня сервиса – 9;
• развитая транспортная система – 9;
• наличие инвестиций в технологии – 8;
• внедрение новых технологий – 8;
• популяризация со стороны государства внутреннего туризма – 6,4;
• увеличение темпов роста отрасли – 6.

Это говорит о том, что эффективное развитие Отеля «Шерстон» имеет инновационную направленность, то есть использование новых технологий положительно сказывается на развитии бизнеса, особенно усиливается влияние в комплексе с увеличением темпов роста отрасли.

Наиболее отрицательным является влияние следующих факторов:

• снижение покупательной активности населения – 7;
• нестабильная экономическая обстановка – 4,5;
• снижение деловой активности и уменьшение численности предприятий – 4,5;
• рост курсов валют – 4,2.

Далее проведена оценка нестабильности среды Отеля «Шерстон» с учетом мнения трех привлеченных независимых экспертов и построен профиль среды Отеля «Шерстон» на рисунке 1.

Рисунок 1 – Профиль среды Отеля «Шерстон»

На основе экспертных оценок профиля среды Отеля «Шерстон» (рисунок 1) можно сделать вывод, что наиболее нестабильной признана социальная сфера из-за изменений требований к качеству сервиса, уровня дохода на душу населения, покупательской активности населения. Также эксперты выделили экономическую сферу, так как негативное влияние экономических тенденций может отрицательно сказаться на изменение темпов роста отрасли, экономической обстановки в стране и регионе, сокращение числа командировочных посетителей из-за сокращения предприятий. Все это может отразиться на развитии гостиничного бизнеса. Нестабильность социальной сферы оценена в 3,1 балла и экономической – 3 балла.

Данные оценки основаны на том, что деятельность гостиницы является эффективной и закладывает в свою стратегию варианты возможных изменений со стороны социальной сферы и экономики. Тем не менее, рекомендуется контролировать технологические и политические процессы и учитывать их изменения в своей стратегии.

Важной составляющей анализа микроокружения является оценка конкурентоспособности на основе исследования основных конкурентных преимуществ.