Файл: Реинжиниринг бизнес-процессов (Анализ реинжиниринга бизнес-процессов на примере ООО «Лесной»).pdf
Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 338
Скачиваний: 9
Логика реализации бизнес-процессов. Для экономии времени, часто различные задачи выполняются параллельно, таким образом повышая эффективность от проделанной работы.
Диверсификация бизнес-процессов. Процессы выполнения могут быть разного типа. Например, традиционный процесс, направлен на производство массовой продукции. Предполагается, что он должен быть выполнен однообразно для всех входов и привести к согласованным выходам. Как правило, традиционные процессы достаточно сложны, они весьма детализированные и большей степенью рассчитаны на исключения и частные случаи.
Разработка различных вариантов бизнес-процессов. В современных условиях важно разрабатывать процессы, которые будут эффективны при различной, постоянно изменяющейся конъюнктуре рынка. Необходимо создать проверочный этап для того, чтобы в начале процесса, можно было проверить, какой вариант является наиболее удачным для его осуществления. Таким образом, новые процессы станут более понятными, так как будут реализовываться согласно максимально соответствующему варианту.
Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работу выполняют те подразделения, которые являются для нее наиболее подходящими. В процессе РБП чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между отделами. Это позволяет избежать излишней интеграции.
Рационализация управленческого воздействия. В этих целях воздействие управленческого звена рекомендуется только в тех случаях, когда оно крайне необходимо и может отразиться на материальных результатах.
Культура решения задачи. При реинжиниринге согласования минимизируются путем сокращения внешних связей.
Рационализация связей «компания – заказчик».
Уполномоченный менеджер. Этот принцип используется при исполнении сложных процессов, который невозможно выполнить силами небольшой команды.
Сохранение преимуществ централизованного управления.
На результат реинжиниринга оказывает влияние ряд факторов. Часть из них представлена ниже на схеме (см. рис.5). Большое значение имеет вовлеченность сотрудников в процесс РБП, их мотивация повысить свою квалификацию или же изменить её в корне.
Рис.5 Факторы успеха реинжиниринга
Помимо вышеизложенных факторов, которые оказывают влияние на успех реинжиниринга, стоит дополнительно обозначить роли руководящего звена и сотрудников компании, а также мотивации, коммуникаций и т.д. для удачного проведения РБП.
Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен четко определяться и фиксироваться. Очень важно, чтобы руководство осознавало, что именно данный путь позволит существенно повысить конкурентоспособность компании, модернизирует устаревшие системы работы и взаимодействия внутри организации.
Руководство. Человек, возглавляющий процесс проведения РБП, должен пользоваться неоспоримым авторитетом у большинства сотрудников компании, так как именно он будет мотивировать каждого из них меняться вместе с компанией, расширять спектр своих навыков и т.д. Руководитель должен быть готов к тому, что коллектив уже свыкся с устоявшейся системой работы и должен четко осознавать, как противостоять возможному давлению со стороны сотрудников и обстоятельств.
Сотрудники. Необходимо создать команду, которая в совокупности будет обладать всеми необходимыми компетенциями для проведения реинжиниринга, а также будет способна создать атмосферу взаимодействия. Сотрудники должны осознавать, почему реинжиниринг так необходим компании на данном этапе существования. По сути, все работники должны овладеть новыми навыками и демонстрировать новый набор образцов поведения.
Коммуникации. Четко сформулированные задачи должны помочь сотрудникам понять, как именно будут проистекать новые процессы и что требуется от них для их осуществления.
Бюджет. Многие руководители часто ошибочно полагают, что можно провести реинжиниринг с помощью самофинансирования. Однако, как показывает практика, это скорее венчурный проект, который требует немалых вложений, особенно если предполагает активное внедрение новейших информационных технологий.
Технологическая поддержка.
Существует пятифазный подход к реинжинирингу, который представлен на диаграмме 1 (см. Приложение 1).
Для того, что выстроить процесс реинжиниринга верно и осуществлять его постепенно, необходимо понимать, какие этапы нужно пройти. Для разных проектов они могут отличаться, иногда достаточно существенно. Обобщенно этапы РБП обычно выглядят следующим образом:
Разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Выделяются цели проекта его задачи, формируется команда по реинжинирингу и определяется методика, которая будет использоваться.
Документирование бизнес-процессов.
Сравнительный анализ (бенчмаркинг). Осуществляется анализ бизнес-процессов, цель которого – сравнить осуществляющиеся процессы с практикой передовых подразделений организации или организации-конкурента.
Разработка модели будущей организации. Данный этап реализуется, чтобы сформировать взгляд на новую организацию учитывая её возможности и цели. Желательно, чтобы в команде по реинжинирингу были участники из внешней среды.
Анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа – выявление слабых сторон технологических и бизнес-процессов.
Внедрение новых технологий и бизнес-процессов. Оценка полученных результатов. На данном этапе сопоставляются определенные в начале РБП критерии и конечные результаты с учетом затрат по видам функциональной деятельности.
В литературе можно ознакомиться и другими классификациями РБП. Например, одна из них наглядно представлена в Приложении 4. На ней четко отражены связи между различными процессами и системами в организации.
Существует два принципиально отличных друг от друга способа применения РБП: систематический реинжиниринг и реинжиниринг «с чистого листа». Рассмотрим их поочередно и представим особенности их проведения.
Систематический реинжиниринг.
Данный вид реинжиниринга проводится, опираясь на модель ESIA (erase, simplify, integrate, automate). Предполагается осуществление четырех этапов, которые выполняются в ходе систематизации процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.
1-й этап. Уничтожить. Происходит исключение всех операций, которые не приносят добавления ценностей. Эта задача очень актуальна. К примеру, компания «Тойота» в расчетах большей части традиционных производственных процессов полагает, что 85% персонала заняты непродуктивной работой в течение суток:
5% наблюдают, но не действуют;
25% сотрудников находятся в ожидании чего-то;
30% сотрудников с посредством своей деятельности увеличивают запасы, но не добавляют ценности;
25% работают, но руководствуются при этом устаревшими стандартами.
2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно максимально упростить все, что осталось. Обычно это действие качается наиболее сложных участков.
3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее упрощение движения потоков от поставщиков к предприятиям и от предприятий к клиентам. Компании, которым удалось установить крепкие связи с потребителями и поставщиками, как правило, имеют конкурентное преимущество, широкие возможности для совершенствования. Зачастую происходит интеграция основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.
4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, современное оборудование – вот что оказывает сильный эффект и дает высокие результаты. В то же время автоматизировать сложные процессы не рекомендуется, так как возможно возникновение многочисленных ошибок. В сфере управления качеством, к примеру, важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методами.
Реинжиниринг «с чистого листа».
В этом случае существующий процесс полностью утилизируют. Новый процесс создают с нуля посредством переосмысления существующего.
Практически невозможно дать общие рекомендации, как произвести кардинальные изменения в компании начав с нуля. Результат сильно зависит от творческой деятельности, использования воображения, информации, а также наличия современных технологий и специалистов, способных в корне изменить существующие процессы. Каждый проект РБП индивидуален. Ниже представлены основные вопросы, требующие своего решения:
Какие основные потребности мы хотим удовлетворить?
Для чего нам удовлетворять эти потребности? Соответствует ли это общей стратегии организации?
Где нужно удовлетворить эти потребности? Когда?
Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Кто будет выполнять работу, какие технологии должны быть задействованы?
Определяющий фактор перестройки – творческая активность исполнителей. Часто, чтобы задействовать воображение, руководителям советуют задавать сотрудникам нижеследующие вопросы:
Представьте, что вы собираетесь создать предприятие-конкурент своей собственной организации. Что бы вы сделали для достижения лучшего результата?
Что для вас идеальный процесс?
Если бы вы у вас была возможность создать организацию, какой бы она была и какими чертами обладал бы идеальный процесс?
Последнее, что следует обозначить на этапе обсуждения предложений независимо от выбранного способа осуществления РБП – разработать перечень рекомендуемых изменений в результате модернизации бизнес-процесса.
Использование информационных технологий в реинжиниринге
Как уже было сказано, реинжиниринг возник на стыке двух направлений деятельности: менеджмента и информатизации.
В реинжиниринге бизнеса новейшие информационные технологии играют определяющую роль. Однако простая установка компьютеров в офисе – это отнюдь не реинжиниринг; даже наоборот, неверное обращение с технологиями может полностью заблокировать РБП, закрепив старые поведенческие схемы.
Чтобы понять степень влияния современных информационных технологий и представить себе их применение, компаниям нужно мыслить нетривиально, что зачастую вызывает трудности у деловых людей, так как обычно противоречит тому, что преподают в университетах и школах бизнеса. Большинство управленцев владеет дедуктивным мышлением, они успешно определяют проблему и находят к ней решение. Но применяя информационные технологии, необходимо мыслить индуктивно: в самом начале увидеть эффективное решение, а лишь потом искать проблемы и задачи, которые оно способно разрешить.
Большинство компаний делают одну и ту же принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов. Они спрашивают: «Каким образом новые технологические решения способны оптимизировать или улучшить текущую работу?» Вместо этого они должны спрашивать: «Что принципиально новое способны нам дать эти технологии?» В отличие от автоматизации сущность реинжиниринга – в новаторстве, в задействовании новейших технологических возможностей для достижения абсолютно новых целей. Это один из самых сложных элементов реинжиниринга – умение найти новые, незнакомые возможности технологии.
Технология создает собственные виды использования, которые люди ранее не осознавали; это – вариация закона Сея. (Жан Батист Сей, заметил, что во многих ситуациях предложение порождает собственный спрос. Люди не знают, что им нужна вещь, пока не увидят ее в продаже; тогда они чувствуют, что она им жизненно необходима.)
Исследовать потенциал технологий лишь один раз или с десятилетними перерывами неэффективно. Компания должна постоянно внедрять новые технологии и учиться максимально использовать их потенциал. Это так же необходимо, как постоянные исследования, разработки или маркетинг. Те, кому лучше удается распознавать и использовать возможности новых технологий по максимуму, будут иметь постоянное и растущее преимущество над конкурентами.
Однако, о новой технологии крайне сложно узнать сегодня и внедрить ее завтра. Нужно время, чтобы изучить ее, понять ее значение, разработать возможные способы применения, убедить сотрудников в необходимости этих применений и спланировать их. Организация, способная провести такую подготовку заранее, до появления самой технологии, неизбежно получит значительное преимущество перед конкурентами.
Одним из перспективных направлений ИТ в рамках процессного подхода является развитие информационных систем (ИС). На практике большое распространение получили системы MRP, ERP и OLAP. Но перечисленные ИС имеют один существенный недостаток – они охватывают в большей степени внутреннюю среду предприятия и/или его подразделений, в лучшем случае – деятельность вертикальных конгломератов, или вертикально интегрированных фирм. Современный уровень развития ИТ позволяет создавать информационные системы, способные охватывать деятельность не только одного предприятия, но и деятельность всех его потенциальных поставщиков и покупателей, что дало бы массу преимуществ бизнесу в целом.