Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 71
Скачиваний: 4
СОДЕРЖАНИЕ
1.1 Управление органами исполнительной власти
1.2 Особенности построения структур органов государственного управления
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ДЕПАРТАМЕНТА РАЗВИТИЯ НОВЫХ ТЕРРИТОРИЙ ГОРОДА МОСКВЫ
2.1 Общая характеристика Департамента развития новых территорий города Москвы
2.2 Анализ структуры управления
2.3 Разработка мероприятий по модернизации структуры управления
Законодательно-представительные и исполнительные органы государственной власти субъектов Федерации должны нести ответственность за функционирование и развитие регионов как единого целого деятельности как автономной единицы К так и критерии оценки деятельности всех последующих структурных подразделений (регионов и городов)
с кем взаимодействует, для кого работает данная административно-территориальная единица.
Рис. 1.1. Модифицированная линейно-координирующая организационная структура: ГАТЕ - главы административно-территориальных единиц; Кр К2,... Кп - критерии оценки деятельности административно-территориальных единиц
Таким образом, обеспечивается как бы «предвидение» потребностей всех последующих в сети взаимодействия объектов управления для синхронизации функционирования и развития всей многоуровневой системы. Это означает, что предлагаемый метод обеспечивает системную целостность многоуровневой системы государственно-муниципального управления как по вертикали, так и по горизонтали. Предлагаемый метод «инвариантен» и может быть использован для любых многоуровневых систем управления независимо от их специфики.
При этом для обеспечения целенаправленного и эффективного управления региональными системами с федерального уровня и управления муниципальными системами с регионального уровня использование только линейной схемы управления представляется недостаточным в связи со сложностью, многофункциональностью регионов и муниципалитетов как объектов управления (тем более Российской Федерации в целом). Многофункциональность объектов управления на всех уровнях (Российская Федерация в целом, регионы, муниципалитеты) требует задействования одновременно с линейной схемой и функциональной схемы. При этом выделение должностей заместителей первого руководителя следует производить в соответствии с декомпозицией и группированием спектра функций целостной системы управления. В соответствии с рекомендациями системного менеджмента количество блоков сгруппированных функций не должно превышать 7-10, что определяет и соответствующее количество заместителей первого руководителя по направлениям.
Однако крайне существенным обстоятельством представляется то, что и в случае функциональной схемы управления необходимо обеспечение не только вертикальной управляемости, но и горизонтальной координации. Последнее обусловлено известными из практики проблемами, когда на общефедеральном уровне очень часто имеет место несогласованность взаимодействия отдельных министерств и ведомств между собой. Внутри министерств (ведомств) очень часто не обеспечивается согласованность деятельности департаментов, управлений и комитетов между собой.
Аналогичные проблемы имеют место и на уровнях регионов и муниципалитетов. При этом руководители департаментов, управлений, комитетов, как правило, прежде всего выполняют распоряжения и поручения вышестоящего руководителя (например, заместителя министра, заместителя губернатора по направлению), часто не принимая во внимание, что эффективное решение проблемы требует обязательного взаимодействия со смежными подразделениями «по горизонтали». Выходит, что полученные поручения отрабатываются, а проблемы должным образом так и не решаются. При этом подобная практика существует в иерархических системах годами.
Таким образом, и в случае функциональной схемы управления необходима ее модификация в виде «функционально-координирующей» структуры управления. Мотивация каждого из структурных подразделений одного уровня к согласованию деятельности и взаимодействию «по горизонтали» должна обеспечиваться конструированием «полных критериев оценки деятельности» функционально- структурных подразделений для ориентации их повседневной и стратегической деятельности на конечные результаты всей системы государственного или муниципального управления.
Модифицированная функционально-координирующая организационная структура управления представлена на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Модифицированная функционально-координирующая организационная структура управления:
РНр РН2, ...РНя - руководитель направления деятельности «1, 2, ...«»; СФ1, СФ2, ...СФя- спектр функций «1, 2, ...n»; Кр К2,... Кп- критерии оценки деятельности
Таким образом, при конструировании эффективных организационных структур систем государственно-муниципального управления следует в императивном порядке ориентироваться на использование не просто линейных организационных структур, а именно на создание «линейно-координирующих» организационных структур, и не просто на функциональных организационных структурах, а на «функционально-координирующих» организационных структурах государственно-муниципального управления.
В то же время обеспечение именно целенаправленного, эффективного и динамично-устойчивого развития на уровне страны в целом, регионов и муниципалитетов на основе концентрации сил и ресурсов на проблемно-приоритетных направлениях общественно-экономического развития требует задействования программно-целевой (программной) схемы управления также одновременно с линейно-координирующей и функционально-координирующей схемами построения организационных структур управления.
Известно, что ключевым преимуществом программно-целевого метода является направленность программ на решение наиболее острых, актуальных проблем и на достижение конечных целей, но при этом с указанием последовательности достижения целей с учетом технологических взаимосвязей этапов, заданий, мероприятий при закреплении заданий за исполнителями и концентрации ресурсов для реализации программ. Целевые программы по своей масштабности могут быть общефедеральными, ведомственными, региональными, муниципальными. Высшими по статусу государственными целевыми программами являются в России президентские программы. Весьма важным является обоснование спектров целевых показателей (это обязательные ориентиры), для достижения которых формируются программа и индикаторы (желательные ориентиры).
Руководители (директора) целевых программ в обязательном порядке должны иметь в своем распоряжении закрепленные за программами объемы (квоты) бюджетных ресурсов и располагать соответствующими полномочиями по управлению программой по координации действий предприятий- подрядчиков (исполнителей).
На руководителя (директора) целевой программы, таким образом, возлагаются полная ответственность за конструктивное решение соответствующей актуальной проблемы и обеспечение достижения целей программы путем концентрации всех необходимых сил и средств для координации деятельности многочисленных участников программы. В условиях рыночных отношений мобилизация финансово-кредитных ресурсов для реализации целевой программы может осуществляться различными способами. В связи с тем, что при формировании и осуществлении целевой программы в общем случае могут быть задействованы не только государственные и муниципальные участники, речь должна идти о государственно-частном партнерстве. Кроме того, в состав участников реализации программы могут входить как производственные, так и финансово-кредитные структуры, в связи с чем целесообразно формирование в качестве межведомственных программно-целевых структур финансово-промышленных групп (ФПГ).
Наконец, в связи с тем, что при формировании финансово-промышленных групп следует учреждать головную компанию ФПГ, последняя может стать головной компанией холдинга при условии, что головная компания (дирекция целевой программы) будет иметь контрольный пакет акций дочерних предприятий, реализующих целевую программу. Следовательно, в качестве источников финансовых ресурсов в данном случае могут быть бюджетные ресурсы, собственные средства частных участников программы, средства, привлекаемые за счет рынка ценных бумаг.
Особо следует отметить, что программно-целевой метод и соответствующие программно-целевые структуры управления должны задействоваться не для всех процессов, а для решения наиболее острых проблем, требующих изменения сложившихся тенденций развития управляемых процессов. При этом необходимо учитывать, что программой не является простой свод мероприятий, которые не взаимосвязаны и не сбалансированы по ресурсам.
Подводя предварительные итоги, можно отметить, что целенаправленное, эффективное и динамично-устойчивое развитие страны в целом, регионов и муниципалитетов должно быть основано на конструировании трехмерной схемы организационной структуры государственно-муниципального управления, неформально, в единстве сочетающей «линейно-координирующий», «функционально- координирующий» и «программно-целевой» (программный) срезы целостной системы управления. Именно такая модель организационной структуры государственно-муниципального управления может обеспечить целенаправленное, эффективное и динамично-устойчивое развитие рассматриваемой многоуровневой системы государственно-муниципального управления.
Система государственно-муниципального управления как многоуровневая система (Российская Федерация в целом, субъекты Федерации, муниципалитеты, причем муниципалитеты как минимум двух типов) должна проектироваться, базируясь на теории управления многоуровневыми (иерархическими) структурами. Кроме того, система государственно- муниципального управления в связи со сложностью «объекта управления», который в общем случае может быть представлен как многомерная структура в многомерном (как минимум в трехмерном) пространстве, должна задействовать все из указанных 5 видов организационных структур, используя достоинства и минимизируя недостатки каждой из них.
Линейная организационная структура управления включает вертикаль: президент + правительство - субъект Федерации - муниципалитеты.
Функциональная структура управления включает вертикаль: президент + правительство - - министерства (ведомства) при условии системного обоснования их необходимого и достаточного состава - профильные департаменты (управления) органов государственной власти субъектов Федерации - профильные управления, комитеты, отделы органов местного самоуправления.
В настоящее время реально используются как указанные два вида организационных структур, так и линейно-функциональная организационная структура. Другие комбинированные модели организационных структур либо не используются совсем, либо используются лишь формально. Особенно острой является проблема неэффективности матричной структуры управления в форме синтеза функциональной и программной структур, либо синтеза линейной и программной структур. Формально структуры используются, но реально они не работают.
Состав целевых программ выделяется без должного обоснования, без необходимого и достаточного ресурсного (прежде всего финансового) обеспечения. Отсутствует надлежащая (необходимая и достаточная) ответственность (ведомственная и персональная) за невыполнение программ.
Ресурсное обеспечение функций системы государственно-муниципального управления включает собственность на природные ресурсы, накопленный материальный капитал, накопленный нематериальный капитал, финансовые ресурсы (прежде всего государственный и муниципальные бюджеты). Здесь необходимо отметить следующее. Государственный бюджет России в целом, регионов, муниципалитетов представляется в многомерном виде как сочетание функциональной классификации расходов, ведомственной классификации, классификации по целевым статьям. Однако строгого соответствия системы функций органов государственной и муниципальной власти и разделов функциональной классификации расходов государственного, регионального и местных бюджетов пока не наблюдается. Несколько лучше обстоит дело с ведомственной классификацией расходов, однако сам состав министерств (ведомств), выделенных в настоящее время в структуре федеральных органов государственной власти, вызывает ряд существенных вопросов, что должно являться предметом отдельного обсуждения.
Системное проектирование эффективных организационных структур управления и обеспечение согласованного, скоординированного функционирования министерств (ведомств), департаментов, управлений, комитетов должны формировать, создавать эффект синергии, возникновения новых качеств за счет умножения, скоординированности деятельности подсистем.
Схема типовой инвариантной организационной структуры системы регионального управления может быть предложена в следующем виде (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Модель организационной структуры системы управления на уровне субъекта Российской Федерации
В заключение следует отметить, что авторами предложена типовая, инвариантная схема организационной структуры систем регионального управления, которая устраняет многие из выявленных в ходе исследования недостатков.