Файл: "Особенности кадровой стратегии кредитных организаций"..pdf

Обучение и оценка персонала.

Наряду с вознаграждением немаловажную роль в привлечении и мотивации персонала играют такие факторы, как возможности обучения и профессионального роста, предоставляемые компанией. Речь идет не только о посещении семинаров и тренингов за счет компании, но и о возможности обучаться на месте, работая рядом со специалистами высокого уровня, о путях служебного роста, предлагаемых компанией. Деловые тренинги представляют собой форму активного обучения, целью которого является обогащение знаниями и развитие определенных умений и навыков. Наиболее эффективен тренинг в том случае, если он фокусируется именно на тех знаниях, которые сотрудник может применить в своей работе в ближайшее время. В отличие от других возможностей получения знаний (чтение деловой литературы, получение второго высшего образования или бизнес – образования), тренинг особенно эффективен тем, что он погружает человека в зону дискомфорта и заставляет его действовать сообразно ситуации. В отличие от конференции и семинара, где слушатель лишь поглощает информацию, тренинг проводится в интерактивном режиме, что позволяет усвоить наибольший объем материала и развить необходимые навыки. По мнению Сергея Профатилова, партнера группы ТОРР, особенно важно при проведении открытого семинара заранее проинформировать тренера об особенностях работы компании, о стоящих перед ней задачах и проблемах. В идеале, в любой компании хорошо иметь «домашнего доктора» – специалиста, разбирающегося в специфике ее работы. Как правило, сотрудник получает разрешение на участие в тренинге от своего непосредственного руководителя. В некоторых компаниях даже составляются индивидуальные программы обучения сотрудника с учетом уровня его развития и потенциала, а также принимая во внимание стоящие перед ним задачи. После проведения тренинга очень важно провести опрос сотрудников и получить их комментарии и замечания. [22, С. 38]

В настоящее время тренинговые компании удовлетворяют спрос именно на теле тренинги, которые более всего интересуют российские компании. Это, прежде всего, тренинги по продажам, переговорам и презентациям, а также тренинги, направленные на повышение личной эффективности. Необходимо понимать, что учить «абсолютно всему» – пустая трата денег компании и бесполезная трата времени работника. Любой тренинг должен быть четко подобран под определенную задачу и проведен в определенное время, чтобы сотрудник смог сразу же применить полученные знания и навыки на практике. По своему формату тренинги делятся на открытые и внутрикорпоративные. Открытые тренинги особенно эффективны на ранней стадии обучения, когда представители разных компаний и сфер бизнеса могут ознакомиться с основами, не уходя в специфику работы компании или отрасли. Для компаний эта форма обучения удобна тем, что нет необходимости формировать бюджет для целой группы. Поэтому форму открытых тренингов выбирают малые компании или крупные компании для реализации узких потребностей в обучении. Для топ – менеджмента предпочтительнее открытые тренинги, поскольку для руководителя удобнее проходить обучение со сторонними людьми, а не со своими подчиненными. Открытые формы обучения позволяют не только чувствовать себя комфортнее и свободнее, но и обмениваться новыми приемами управления с представителями других сфер бизнеса. Внутрикорпоративные тренинги, напротив, дают возможность сэкономить при массовых потребностях в обучении. Такая форма обучения особенно эффективна тем, что у слушателей будет очень высокая глубина погружения и детальная проработка тематики с учетом специфики компании. Тренер подготавливает кейсы, которые прорабатывают варианты решений текущих проблем компании. [16, С. 89]

Внутрикорпоративные тренинги могут проводиться как внешними компаниями, так и внутренними тренерами и сотрудниками компаний. Для крупных компаний, которые уделяют много времени обучению персонала, выгодно иметь внутреннего тренера. Существует единственный риск, что система тренингов будет оставаться неизменной и не будет использовать последние наработки в области обучения. Очевидное преимущество приглашения сторонних тренеров состоит в том, что они способны модернизировать внутреннюю систему обучения. Иногда система меняется коренным образом, иногда – незначительно (fine tuning – «шлифовка и незначительные изменения»). Можно также выделить выездные тренинги, которые проводят вне офиса, например за городом или за рубежом. Поскольку эта форма обучения является более дорогостоящей, такие тренинги обычно предназначены для топ-менеджеров. Как правило, эти тренинги представляют собой какие-то разделы MBA-программ, носят характер конференций или team building (тренинг, целью которого является командообразование). При выборе обучающих тренингов за рубежом основная задача состоит в том, чтобы найти наиболее «продвинутые» тренинги (большим авторитетом в России пользуются программы Management Center Europe, INSEAD). Особняком стоят индивидуальные тренинги, или коучинг. Слово «коучинг» переводится с английского как «наставничество» и изначально представляет собой модель взаимодействия между менеджером и подчиненным, когда менеджер является наставником для подчиненного, помогая ему развиваться. Идея коучинга заключается в том, что развитием сотрудника надо заниматься в ежедневной практике на рабочем месте. Не так давно появилась форма обучения, при которой коуч – это профессионал, который помогает изменить результаты работы, причем его основная задача состоит в том, чтобы направлять мысли, а не предлагать готовые решения. Многие западные и некоторые российские компании имеют специальные центры, занимающиеся разработкой и улучшением этих программ, которые затем используются в представительствах по всему миру.

В некоторых крупных компаниях даже создаются корпоративные университеты, цель которых – именно то обучение, которое необходимо компании и которое учитывает специфику ее деятельности. Примеры корпоративных университетов Юлия Жарковская, старший специалист по связям с общественностью, «ВымпелКом» «Университет Би Лайн» разработал ряд специальных программ для топ-менеджеров («Лидер XXI века»), для руководителей всех уровней («По развитию управленческих компетенций»), для работников колл-центров и технического блока, а также ряд внутренних тренингов, которые покрывают программы межличностного общения, в том числе и специальные программы для новых сотрудников. Все программы являются специализированными и адаптированными к специфике компании. Помимо всего прочего, электронное обучение позволяет экономить рабочее время и предоставляет возможности для обучения всем желающим. Естественно, что подобный подход позволяет еще и сэкономить, поскольку для такой большой компании направление сотрудников на открытые семинары обернется большой тратой денег и времени. В компании существует план развития, и каждые полгода сотрудник делает заявку с указанием тех тренингов, которые он хочет посетить. Конечно, эти планы требуют согласования и одобрения руководства, но изначально инициатива может исходить от самого сотрудника. Руслан Ильясов, директор по персоналу, Альфа-Банк. В Альфа-Банке нет отдельного помещения университета, но есть система «Альфа-Персонал», которая позволяет каждому сотруднику видеть, какие компетенции и учебные программы предусмотрены для определенной должности. Также существует ряд внутренних тренингов, на которые сотрудники регистрируются с одобрения своего руководства. Поскольку внешние курсы являются платными, в этом случае одобрение необходимо получать у руководства и у отдела персонала.

В компании предусмотрены также дистанционные программы обучения, которыми сотрудник может воспользоваться сам. Эта форма обучения особенно актуальна для таких крупных компаний, как Альфа-Банк, поскольку появляется возможность отчасти удовлетворить потребности в обучении собственными силами. Так, за два месяца после введения этой модели обучения более тысячи сотрудников компании прошли дистанционное обучение. Ольга Владимирова, руководитель учебного центра IBM в России Внедрение современных технологий помогает решить задачи обеспечения непрерывности, доступности и рентабельности обучения сотрудников. Мы выделяем следующие основные причины предпочтения электронного, или дистанционного обучения (e-learning) внешнему: • Проведение обучения без отрыва от работы. Дистанционная форма обучения изначально предполагает работу с учебными материалами на расстоянии. При этом слушатели могут изучать курс прямо на своем рабочем месте, не прерывая выполнения своих служебных обязанностей и не теряя производительности. Только дистанционная форма обучения позволяет организации в короткие сроки обучить любое количество сотрудников. • Доступ к лучшим преподавателям, экспертам в предметной области. • Обучение в любом месте в любое время. Отсутствие пространственных и временных ограничений. Слушатели получают равный доступ к учебным материалам, вне зависимости от своего местоположения и времени суток. • Высокое качество обучения. Интерактивные средства тестирования и общения с преподавателями и другими участниками позволяют участникам программ обучения и тренингов совершенствовать свои знания и расширять диапазон умений и навыков. При выборе системы обучения необходимо учитывать общее количество пользователей, а также то, сколько пользователей будут одновременно работать в системе, какие категории специалистов необходимо обучать. Но далеко не всему можно обучиться по системе e-learning. Например, провести дистанционно тренинг по presentation skills (навыкам проведения презентации) будет очень сложно, менее эффективно и дорого. Елена Митькина, руководитель Центра обучения и развития, Финансовая корпорация «УРАЛСИБ» Основное отличие корпоративного университета от Центра обучения и развития заключается в том, что он является центром формирования единой корпоративной культуры, как с точки зрения этики, так и с точки зрения ведения бизнеса. В корпоративном университете существует направление методологии, мотивации и аттестации обучения. Это целая система, которая занимается внедрением корпоративных стандартов обучения и развития. И, пожалуй, одно из главных отличий – это участие сотрудников корпоративного университета в серьезных бизнес – проектах, ориентированных на решение стратегических задач, а также использование ресурсов бизнеса для преподавания. Корпоративный университет – это средство накопления знаний и управления ими. Почему же все-таки необходимо заниматься обучением сотрудников? По мнению экспертов в HR-области, компании одновременно решают две задачи. Тренинги используются не только для целей повышения бизнес – эффективности самой компании, но и как инструмент мотивации, поскольку стремление к развитию не только в виде карьерного роста, но и собственного развития заложены у человека изначально. Виды тренингов по целям и содержанию по целям и содержанию тренинги можно разделить на профессиональные, отраслевые, развивающие личные качества и навыки личной эффективности, а также командные. Профессиональные тренинги направлены на развитие навыков, связанных с бизнес-процессами. Они проводятся для улучшения, каких- либо профессиональных умений и навыков. Это тренинги для менеджеров по продажам, юристов, бухгалтеров, менеджеров по персоналу, маркетологов. Отраслевые тренинги являются сертификационными, поскольку это обязательное обучение, которое требует сертификации. Подобные тренинги проводятся, например, для медицинских работников, работников нефтяной отрасли или сектора IT. Тренинги, развивающие личные качества и навыки личной эффективности. Это тренинги по таким направлениям, как управление временем, лидерство, управление в кризисных ситуациях, навыки проведения презентаций, навыки публичных выступлений, управление конфликтами. Командные тренинги направлены на повышение эффективности работы команды и организации в целом. Они нацелены на решение задач построения команды, развития эффективных коммуникаций внутри компании. Профессиональные качества развиваются более легко и успешно, а вот личные, как правило, поддаются изменению более тяжело и менее успешно. При взаимном принятии решения об обучении составляется график тренингов, который будет четко обусловлен целями и задачами, стоящими перед работником и компанией, поскольку обучение тому, что не сможет пригодиться в работе или не является необходимым, может стать пустой тратой времени. Обучение является очень эффективным инструментом мотивации, поскольку практически любой человек настроен на внутренний или внешний рост. Тем не менее, обучение может оказывать и демотивирующий эффект, например, когда сотрудник прошел обучение, но не имеет возможности реализовать полученные навыки. Обучение важно планировать под новые проекты или, например, когда планируется расширение бизнеса. В случае если сотрудник после повышения квалификации продолжит делать свою прежнюю работу, обучение новым навыкам неэффективно. Считается, что предтренинговая диагностика является залогом успешности тренинга на 70%. Именно она позволяется понять, кого, когда и на какой тренинг стоит или необходимо направить. Как определить необходимость в обучении и понять, чему стоит обучать сотрудника? Наиболее четкую ситуацию позволяют обрисовать следующие виды исследований до принятия решения о выборе тренинга: анкетирование сотрудника; анкетирование непосредственного руководителя; профессиональное тестирование сотрудника; аттестация сотрудника; опрос коллег; опрос клиентов. Еще более полно характеризует потребности каждого сотрудника в обучении комплексная оценка персонала. Оценка персонала в последние годы все большее распространение получают различные программы оценки персонала. По мнению Марии Долгачевой, руководителя отдела по работе с партнерами «Амплуа-Брокер», оценка персонала – очень популярный процесс среди заказчиков тренинговых услуг. Есть разные методики оценки эффективности работы персонала, которые преследуют разные цели: определение состояния штата, определение направлений развития сотрудников, выделение кадрового резерва, понимание взаимосвязей между сотрудниками в коллективе.

Как правило, профессиональные тренинговые и консалтинговые компании предлагают начать процесс оценки персонала с постановки целей: какие показатели, полученные в результате оценки, будут характеризовать ее как успешную? То есть что должно получиться «на выходе». В зависимости от поставленной задачи может быть проведена общая оценка кадровой политики, компании: существует ли система прописанных должностных инструкций, есть ли для каждой должности ключевые компетенции, которыми должен владеть сотрудник, требуется ли тестирование профессиональных знаний и навыков (что ближе уже к профессиональной аттестации). В зависимости от текущей ситуации, либо восстанавливаются «пропущенные звенья» (корректируются или создаются должностные инструкции, разрабатывается система ключевых компетенций), либо начинается выбор методики и инструментов (тесты, собеседования, тренинги). Собственно процедура оценки персонала занимает не так много времени по сравнению с подготовительным этапом и этапом анализа полученной информации. После обработки данных заказчик получает рекомендации к дальнейшим действиям: возможные передвижения и перестановки среди сотрудников, темы и объем обучения – в зависимости от сформулированных в начале задач. Для проведения полного цикла оценки, скорее всего, будет разумно привлечь профессиональных консультантов. На рынке работает достаточное количество тренинговых и консалтинговых компаний, предлагающих как готовые пакетные продукты, так и разработку индивидуальных решений. Однако это не означает, что проведение оценки персонала своими силами нерационально. Получить необходимые знания и инструменты возможно как в открытых источниках, так и пройдя обучение на тренингах и курсах (такие тренинги часто предлагают те же компании, которые проводят оценку персонала). Может ли оценка повредить компании? К сожалению, да. Это происходит в двух случаях: если заказчик использует оценку не как инструмент достижения неких управленческих целей, а как самоцель, или если персонал не был адекватно подготовлен и проинформирован о проводимом мероприятии. В первом случае затрачиваются значительные ресурсы, среди которых не только деньги, но и время специалистов и оцениваемых сотрудников; коллектив взбудоражен и настроен на некие перемены в обозримом будущем, но результатом оценки становится просто еще один документ, дающий представление о текущем состоянии дел в компании. Во втором случае несвоевременное или неполное информирование сотрудников приводит к нервозности и нестабильности в компании, что отрицательно влияет на эффективность работы и на общий климат в коллективе. По мнению Юлии Ужакиной, исполнительного директора компании «Амплуа-Брокер», идеального рецепта проведения assessment (оценки) нет. Но при ее проведении можно взять за основу следующие показатели:

• Оценить результаты работы сотрудника по отношению к поставленным целям.

• Понять, что «работает»/«не работает» в сотруднике, что ему нужно, чтобы быть более эффективным.

• Оценить профессиональный уровень сотрудника, то, насколько он знает стандарты работы, принятые в компании, ее структуру, осведомлен о миссии и ценностях.

• Оценить уровень компетенций сотрудника. [23]

Как проводится оценка

Чтобы снизить беспокойство, о процедуре проведения оценки необходимо оповестить сотрудников заранее, разъяснив цели. По мнению Юлии Ужакиной («Амплуа-Брокер»), очень хорошо показал себя формат, когда сотрудника оценивают с нескольких сторон (он сам, коллега, подчиненный, руководитель, клиент). В разработанной анкете выставляются количественные и качественные оценки. Обобщенная информация в обезличенном виде (без ссылок типа «а вот Иванов считает, что ты…») передается сотруднику при личной беседе.

Для чего нужно использовать оценку

При правильно составленной анкете выводы напрашиваются сами собой: видны все сильные и слабые стороны сотрудника, мнение о нем коллектива, завышена или занижена его самооценка, видно, что он знает и чего не знает. После подведения итогов оценки становится понятно, какое обучение необходимо сотруднику, что нужно включить в его личные цели на следующий год (ведь это не только количественный показатель), на что ему следует обратить особое внимание. Какие качества этому человеку необходимо развить, а какие являются его «конкурентным преимуществом» (тогда полезно привлекать сотрудника как внутреннего коуча по тем вопросам, где он силен, что пойдет на пользу и компании, и ему самому). Как выбрать тренинг HR-директор Альфа-Банка Руслан Ильясов считает, что при выборе тренинга особое внимание нужно обратить на чтение непосредственно программы обучения, с тем, чтобы понять, насколько ее содержание соответствует потребностям компании. Безусловно, очень важна репутация тренинговой компании. Как правило, компании, которые заказывают тренинги, стараются работать или с лидерами рынка, или же с проверенными тренерами, поскольку в момент обучения особенно важно, кто непосредственно ведет тренинг. Как правило, тренинговые компании предлагают одинаковые базовые тренинги со схожими названиями и программами. Именно поэтому при выборе тренинга компаниям необходимо обратить внимание на ряд важных аспектов. Содержание программы Не стоит ограничиваться чтением краткого описания курса. Важно получить более подробную программу, узнать, на какой уровень рассчитан этот курс и какие практические примеры будут разбираться. [9]