Файл: Современные конкурентные стратегии (основные виды конкурентных стратегий и требования, предъявляемые к их реализации).pdf

1. Конкурентным взором организации. (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последовательница или обитательница ниши)

2. Стратегической целью. (стремится ли организация доминировать на рынке или надеется захватить благоприятную рентабельную нишу)

3. Рыночной ситуацией. (Находится ли организация на раннем этапе развития или в фазе поздней «спелости»)

Далее рассмотрим конкурентные стратегии для самых разных ситуаций.

2.2. Современные конкурентные стратегии их виды и предъявляемые к ним требования.

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, захватываемой организацией:

1. стратегии лидера рынка

2. стратегии кандидата на лидерство

3. стратегии последователя

4. стратегии обитателя ниши (нишера)

2.3. Стратегии лидера.

Организация-лидер-это организация, которая занимает существенную долю рынка определённого продукта, доминирует на нём, по сравнению с другими конкурентами рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом, и своего сегмента, обнаруживать новых потребителей, снижать цены за счет снижения сбережений и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению рентабельности, а связанный с ней риск мал. Такие организации, обычно, подают образец своим конкурентам, определяя и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т.д.

Но для того, чтобы укрепить свое положение, лидеру потребно стремиться к увеличению рынка в целом, привлечению новых покупателей, выискиванию новых способов потребления и использования продукции. И чтобы уверенно доминировать, организация должна обнаруживать способы расширения всеобщего спроса, защищать свой сегмент рынка с поддержкой отлично спланированных агрессивных и оборонительных действий, и постараться расширить свою долю рынка.

Чтобы всего этого достичь организация руководствуется следующим стратегиям.

2.4. Расширение рынка.

При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер.

Реализовать эту стратегию он может следующими способами:

1. Привлечение новых покупателей (Например: Компания Johnson & Johnson добилась одного из самых существенных успехов в создании нового класса потребителей детского шампуня. Данные статистики и демографические прогнозы говорили о действительности угрозы уменьшения объемов его продаж, в связи с понижением рождаемости. Маркетологи компании подметили, что детский шампунь нередко используют и другие члены семьи, и предложили рекламную кампанию, устремлённую на взрослых потребителей. Через некоторый период времени детский шампунь Johnson & Johnson стал преуспевающей маркой на рынке шампуней).

2. Новые варианты применения продукта (Например: Мобильный телефон с MP3- плеером, выходом в интернет, отправлением SMS- сообщений, встроенной фото- и видео- камерой и т.д.).

3. Умножение интенсивности применения продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность использования продукцией фирмы. (Например: Компания Procter & Gamble уверяет потребителей, что эффективность шампуня "Head & Shoulders” резко повышается при двукратном увеличении его разовой порции.).

Аналогичная стратегия обычно находится на начальных стадиях жизненного пути товара, пока спрос ещё расширяем, а прессинг конкурентов, при присутствии большого потенциального роста, еще невелико.

2.5. Оборонительная стратегии.

Цель оборонительной стратегии - защитить свою часть рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается новыми организациями, которую, после того как она открыла новый рынок, штурмуют конкуренты-имитаторы. Так, фирма, старающаяся увеличить размеры рынка подвергается атакам конкурентов, чтобы не допустить этого она проводит мероприятия по защите ее доли рынка. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет вероятность использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона. Направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопутствоваться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к модификациям внешней среды. Наилучшим методом обороны является беспрерывное обновление выпускаемых продуктов.

2. Фланговая оборона направлена на защиту наиболее восприимчивых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

3. Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих вероятную атаку конкурентов невыносимой или существенно обессиливающих ее, например, предугадывая появление на рынке новоиспеченного конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от непродуманных атак. (Представим, что крупная фармацевтическая компания является лидером в производстве определенной категории медицинских препаратов. Каждый раз, когда ей становится известно о намерениях конкурентов создать новое предприятие, она создаст утечку информации о своих планах уменьшения цен на продукцию и расширении производства. Слухи устрашающе воздействуют на конкурентов, а лидер рынка продолжает спокойно работать.)

4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может выработать паузу, чтобы увидеть слабые места штурмующего конкурента, после чего ударить достоверно (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, включающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки -- вторжение на основную территорию адепта, вынуждающую его вернуть войска для защиты исконных земель(Один из самых рентабельных рейсов авиакомпании Northwest Airlines - маршрут из Миннеаполиса в Атланту. Ее конкурент, местная авиалиния, предприняла штурм, назначив значительные скидки и развернув широкую рекламную кампанию. Компания Northwest ответила тем, что снизила цены на рейс Миннеаполис-Чикаго, самый выгодный для ее конкурента. Угроза потери основного источника прибыли вынудила штурмующую компанию вернуть цены к прежнему уровню). Еще одна распространенная форма контратаки - экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Ещё один шаг-лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.

5. Манёвренная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным штурмы со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на необходимости, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. (Так, компании-производители бензина начали именовать себя “энергетическими”, что потребовало от них погружения “пальцев” исследователей в смежные отрасли - нефтяную, угольную, гидроэнергетику, атомную и химическую промышленность.).

6. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

2.6. Расширение доли рынка.

Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Не удивительно, что здесь обычная конкурентная борьба может превратиться в жестокие маркетинговые войны. Было проведено исследование, которое показало, что норма прибыли компании, рассчитанная как норма возврата инвестиций (НВИ) до уплаты налогов, повышается в соответствии с ростом абсолютной доли рынка компании. Среднее значение НВИ для компаний, доля рынка которых была менее десяти процентов, составила два процента. В среднем каждые десять процентов доли рынка соответствовали пять процентов НВИ до уплаты налогов. Исследование показало, что компании, доля рынка которых составляет сорок процентов, имеют НВИ, равную тридцать восемь целых пять десятых процента что почти в три раза превышает надлежащие показатели компаний, владеющих десяти-процентной долей рынка.

Увеличение доли обслуживаемого рынка совсем не означает автоматического увеличения прибыли. Многое зависит от стратегии увеличения рынка предприятия. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

1. Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентов о “монополизации” рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка. (Так например, в одна тысяча девятьсот девяносто пятом году компания Microsoft решила прекратить штурм рынка, потенциальный объем которого составлял два миллиарда долларов, Microsoft намеревалась приобрести компанию Intuit - разработчика пользующихся огромной популярностью пакетов программного обеспечения по ведению личных финансов. Когда Министерство юстиции США пригрозило возбуждением дела о нарушении антитрестовского законодательства, Microsoft предпочла отступить от своих планов ).

2. Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая шестьюдесятью процентами рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие - лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка.

3. Возможность неправильной стратегии маркетинга- микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга- микс, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене.

Обнаружилось, что компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах .

1. Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.