Файл: Современные конкурентные стратегии (основные виды конкурентных стратегий и требования, предъявляемые к их реализации).pdf

4. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.

5. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. (Например: она специализируется на производстве линз для микроскопов.)

6. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

7. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо недорогой продукции.

8. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами. (Например: Банк оказывает услугу «кредит по телефону», а курьер доставляет занятую сумму заёмщику.)

9. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. (Например: Копания по производству безалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого объема и реализует их на бензозаправочных станциях.)

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.

Рассмотрим применение конкурентных стратегий на примере сети супермаркетов «Беккер и К».

3.1. История компании.

История «Беккер и К» началась в далеком одна тысяча девятьсот девяносто первом году. Изначально оно было создано как совместное казахстанско-германское предприятие «Бекинтерком» (свидетельство о регистрации № 6 выдало министерство финансов КазССР). СП выделили участок земли на углу улиц Розыбакиева и Сатпаева. В одна тысяча девятьсот девяносто втором году началось строительство комплекса административных и производственных зданий, а в одна тысяча девятьсот девяносто четвертом году была сдана первая очередь. Ее площадь составила три тысячи восемьсот квадратных метров, в здании разместились офис, пивзавод, ресторан «Пруссия» и колбасный цех. В двух тысячном году начался поэтапный ввод в эксплуатацию второй очереди (под мясоперерабатывающий цех, пекарню, пельменный цех, кулинарию, супермаркет и столовую для персонала).

В августе две тысячи третьего года департаментом юстиции г. Алматы компания была перерегистрирована в совместное казахстанско-германское предприятие в форме ТОО «Беккер и К». А в две тысячи одиннадцатого году компания сообщила о смене собственника: девяносто процентов доли инженерно-торгового товарищества «Беккер GmbH» (сорок восемь процентов принадлежали Людвигу Беккеру, а Роберт и Якоб Беккеры контролировали по двадцать шесть процентов) были проданы ТОО «Mavanti Holding», за которым стояла одноименная инвестиционная компания, зарегистрированная в Нидерландах – Mavanti Holding b.v. Имя конечного бенефициара и сумма сделки так и не были разглашены. Оставшиеся десять процентов доли на тот момент еще числились за генеральным директором ТОО «Беккер и К» Иваном Кравченко (он уроженец Краснодарского края, Россия). В настоящее время по официальным документам г-н Кравченко имеет доли в фирмах «Эндевор» и «Rheinmarkt».

Что касается «Mavanti Holding», которым руководит Кадыр Хасанов, то сейчас компания контролирует уже девяносто девять целых девяносто девять сотых процента, «Беккер и К», а доля в ноль целых одна десятая процента в уставном капитале с две тысячи двенадцатого года числится за гражданином Узбекистана Батиром Мирхановым. До этого в официальных документах он фигурировал как заместитель генерального директора ТОО «Mavanti Holding». Кстати, именно по имени этого миноритарного акционера можно установить (вероятных) конечных владельцев «Беккер и К». По официальным данным г-н Мирханов аффилирован с предприятиями, которые контролируют представители «евразийской тройки» – Алиджан Ибрагимов (одна тысяча девятьсот девяносто три г.р.), Александр Машкевич (одна тысяча девятьсот девяносто четыре г.р.) и Патох Шодиев (одна тысяча девятьсот девяносто третий г.р., кстати, он уроженец Джизакской области Узбекистана). Все они входят в список богатейших людей мира по версии журнала Forbes. В свою очередь «Беккер и К» выступает учредителем таких ТОО как «Беккер Коммерц», «Беккер Ай», «Беккер Алматы», «Беккер Фрост», «Пруссия», «Немецкий двор», «Немецкий двор Астана», а также общественных организации – корпоративного фонда «Регбийный союз города Алматы», объединения индивидуальных предпринимателей и юридических лиц «Мясо-молочный союз Казахстана» и ассоциации лидеров качества.  Помимо этого он аффилирован с брокерско-дилерской компанией – АО «ИФГ «Континент», единственным акционером которого ранее был IFG Continent is b.v., зарегистрированный в Нидерландах (в настоящее время количество участников АО выросло до семи).

Руководит «Беккер и К» Акнура Абдикадирова. В наблюдательный совет помимо генерального директора ТОО «Немецкий двор» Махмуда Шадиева входит Кайрат Букенов и Берикказы Сексенбаев (председатель совета директоров «Беккер и К»). Напомним, г-н Букенов с одна тысяча десятьсот девяносто седьмого по две тысячи седьмые года занимал должность первого заместителя Акима города Алматы, сейчас он руководит ТОО «J & E» (учредителем выступает его сын – Ерлан Кайратович). Имеет долю в компании «Береке ойл групп». 

3.2. «Беккер и К» на рынке Алматы.

Сегодня в состав «Беккер и К» входят пивоваренный завод (двеннадцать тонн пива в месяц), четыре производственных подразделения – пекарня (две тонны изделий в сутки), кулинария (одна целая семь десятых тонны в сутки готовой продукции), цех замороженных полуфабрикатов (производственная мощность – три целых пять десятых тонны в сутки) и мясоперерабатывающий (четыре тысячи тонн в год). Реализация  продукции осуществляется через «Немецкий двор», которое включает в себя сеть фирменных супермаркетов (один – в собственности, двеннадцать – в операционной аренде) и торговых точек (восемнадцать из них находятся в Алматы, два – в Астане), ресторанный бизнес («Пруссия»). Компания планирует в будущем построить десять собственных супермаркетов и пятьдесят магазинов, перенести мощи действующего завода в промышленную зону г. Мерке в Жамбылской области и раскручивать собственную ферму. 

Основные показатели компании на первое октября две тысячи четырнадцатого года: совокупные активы  – семь миллионов четыреста тридцать шесть тысяч шестьсот пятьдесят один тенге, уставный капитал – один миллион сто сорок шесть тысяч двести пятьдесят тенге, собственный капитал – три миллиона восемьсот семьдесят три тысячи двести двадцать пять тенге, объем продаж – пять миллионов восемьсот восемьдесят четыре тысячи триста сорок восемь тысяч тенге, чистая прибыль – четыреста шестьдесят семь тысяч девятьсот двадцать пять тенге. 

По итогам две тысячи тринадцатого года компания занимала около пятидесяти процентов доли рынка колбасных продуктов и полуфабрикатов (это наиболее прибыльные сегменты, на их долю приходится основная часть рентабельности) в Алматы. Чистая прибыль за две тысячи тринадцатый год – семьсот пятьдесят четыре тысячи сто сорок одна тенге (по сравнению с аналогичным периодом две тысячи двенадцатого года рост составил восемьдесят девять процентов), за две тысячи двенадцатый год этот показатель составил триста девяносто семь тысяч девятьсот девяносто тенге (рост пятьдесят процентов по сравнению с две тысячи одиннадцатым годом).  

3.3. Конкурентные стратегии, применяемые сетью супермаркетов «Magnum».

1. Расширение рынка (собственные пекарни, кондитерские, продажа готовой продукции).

2. Атакующие стратегии:

Стратегия скидок (Пр.: три товара по STOP-цене, «главная дорога скидок» и т.д.).

Интенсивная реклама.

Стратегия повышенного уровня обслуживания (В сети «Беккер и К» разработан и действует единый стандарт обслуживания: это четко сформулированные правила профессионального общения персонала магазина с покупателями, единая форма для персонала. Начиная с этапа подбора персонала, компания обеспечивает поддержание высокого качества обслуживания).

3. Фланговое наступление. (В географическом смысле: занимает территории, незанятые «Виват», либо те территории, где потребители не удовлетворены качеством предоставляемых услуг; В сегментационном смысле: удовлетворяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом).

Рынок алматинского продовольственного ритейла пока достаточно свободен, так что жесткой конкуренции и маркетинговых войн ждать не приходиться. Сети розничной торговли в Перми только начинают осваивать и применять конкурентные стратегии.

Заключение

Конкурентные стратегии - это значительная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Компания или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, то есть является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит разбор своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

Для каждого сегмента присуще оригинальное поведение покупателей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую оптимальным образом может реализовать организация на этом сегменте. В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Имеются две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первая – это попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Штурм более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или же нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами. При штурме слабых сторон конкурента нападающий пере нацеливает свои сильные стороны и ресурсы

Допускаемые стратегические ошибки

1. Имитация действий лидеров или интенсивных конкурентов, когда на рынке уже нет места для подобных продуктов и таких конкурентов.

2. Экономия на маркетинге и продвижении в попытках решить все проблемы на основе качества и эксплуатации достоинств товара.

3. Занятие многих ослабленных позиций на рынке вместо одной сильной.

4. Использование кредита для финансирования снижающих сбережений инвестиций в новое оборудование, а затем попадание в ловушку высоких постоянных издержек из-за небольших денежных потоков для возврата кредита.

5. Штурм рыночных лидеров без наличия существенных конкурентных преимуществ или адекватной финансовой мощи.

6. Агрессивные попытки захвата части рынка, провоцирующие соперников отплатить полной мерой и ценовой войной.

7. Выход на лучшую часть рынка без соответствующей репутации у покупателей по известным престижным товарам.