Файл: Выбор приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение (Теоретические аспекты технологий формирования кадрового резерва).pdf

- обеспечить правильное название должностей в штатном расписании, проверить соответствие наименования должности трудовой функции;

- руководствоваться профессиональными стандартами и при приёме кандидатов на работу, и при определении уровня соответствия действующих сотрудников существующим требованиям;

- выявить соответствие уровня квалификации своих сотрудников требованиям профессиональных стандартов, в случае необходимости спланировать обучение.

Как видно, переход на профстандарты оказывает прямое влияние на порядок организации работы с резервом на выдвижение, так как появляется необходимость переустройства сформированной системы наименований резервных должностей, актуализации оценочных мероприятий при вступлении кандидатов в резерв и дополнительного обучения резервистов под изменившиеся требования должности. Особую сложность с юридической стороны вызывает необходимость внесения изменений во внутренние нормативно-правовые акты, регламентирующие работу с резервом на выдвижение.

Внутриорганизационные трудности в системе работы с резервом на выдвижение в основном состоят в том, что кадровый резерв существует формально или же носит проектный характер. В ПАО «Магнит» возникают следующие проблемы:

1. Отбор кандидатов в резерв происходит субъективно, так как на выработку эффективных и серьёзных критериев отбора резервистов у специалистов по управлению персоналом нет ни времени, ни ресурсов, а методики консалтинговых организаций не учитывают всей специфики деятельности ПАО «Магнит».

2. Мероприятия по развитию персонала формируются хаотично исключительно под возможности бюджета и учебной базы, либо путём копирования общепринятых мировых практик, которые не адаптированы под менталитет российского работника. Однако стоит заметить, что все крупные и быстро растущие мировые компании, как на Западе, так и в России закладывают при планировании бюджета колоссальные средства на развитие и обучение своих сотрудников.

3. Несмотря на наличие в ПАО «Магнит» сформированного кадрового резерва, руководством допускаются назначения на высвобожденные резервные должности работников не из резерва или специалистов со стороны. Время пребывания в резерве зачастую превышает оптимальные сроки (от 2 до 5 и более лет в зависимости от планируемой должности и временного интервала перемещения руководящих работников), что особенно отрицательно сказывается на работниках, прошедших полный курс подготовки в составе резерва.

---

4. После документального включения работника в резерв заканчивается обратная связь от руководства компании, не организовываются регулярные встречи, не составляются и не реализуются индивидуальные планы развития резервистов. В большинстве случаев к резервисту относятся как к «завершенному проекту». Подобная модель управления заметно снижает уровень лояльности персонала по отношению к ПАО «Магнит», под которым принято понимать степень выраженности чувства преданности работником по отношению к организации-работодателю. Когда конкуренция на рынке особенно сильная, уровень лояльности персонала становится очень важным.

5. Отсутствуют реальные комплексные критерии оценки деятельности работы с резервом на выдвижение. Например, из-за ограниченности системного подхода ПАО «Магнит» в основном применяются такие поверхностные критерии как: «обеспеченность резервом должностей», «количество резервистов, обученных за отчетный период» и «количество резервистов, назначенных на целевую должность за отчетный период».

Перечисленные внутриорганизационные проблемы зачастую приводят к тому, что активные и перспективные сотрудники, ориентированные на карьерный рост, уходят из ПАО «Магнит» в поисках лучшей роли. Это приводит к снижению индекса кадрового потенциала организации.

Для предотвращения негативных последствий при реализации работы по выдвижению резервистов ПАО «Магнит» необходимо придерживаться принципов системного подхода в управлении резервом (рисунок 4):

Рисунок 3. Основные составляющие системного подхода

Однако наряду с внутриорганизационными проблемами, вызванными неэффективной системой управления, существуют наиболее глубокие – внутриличностные проблемы, которые относятся к уровню мотивации и степени вовлеченности самого работника в происходящий процесс. Отсутствие желания у сотрудников участвовать в формировании резерва может быть вызвано разными причинами, стоит заметить, что у самих резервистов и руководителей-сотрудников, которые уже занимают в перспективе высвобожденную должность и должны подготовить преемника, причины такого отношения отличаются.

Нежелание сотрудников – потенциальных резервистов можно объяснить следующим образом (таблица 3):

Таблица 3

Типичные проблемы мотивации резервистов на ПАО «Магнит» и пути решения

Проблема	Причина	Решение
Отсутствие мотивации к участию в резерве на этапе отбора	Низкий уровень материальной мотивации	Актуализация соотношения «ответственность/загруженность – вознаграждение»
Недоверие к программе из-за непонимания принципов отбора в резерв и назначения на руководящую должность	Неэффективная система управления в организации; непрестижность занятия руководящей должности	Формирование прозрачной и понятной системы назначения на должность; ознакомление работников с нормативными актами

---

Продолжение табл. 3

Проблема	Причина	Решение
Отсутствие системы мотивации резервистов, не получивших назначения после прохождения подготовки	Неэффективная система управления в организации; отсутствие долгосрочного планирования	Повышение материальной мотивации, формирование атмосферы доверия на возможность перспективы

Мотивировать сотрудника, под должность которого создается резерв, к качественной и результативной работе с резервистами-преемниками сложнее – поскольку, боясь стать ненужным, зачастую руководители начинают формально выполнять свои обязанности. Можно выделить и другие причины нежелания заниматься подготовкой резервиста:

- безразличное отношение к подготовке, как к части повседневной работы;

- высокая текущая загруженность по основной деятельности;

- отсутствие теоретической и практической основы для подготовки кадрового резерва.

Для эффективной мотивации руководителей целесообразно применять способы с учётом возрастной группы работников (рисунок 4):

Рисунок 4. Мотивация руководителей с учётом возраста

Инструменты действительно эффективного стимулирования для категории персонала и каждой возрастной группы желательно определять на основании проведенного внутри ПАО «Магнит» социологического опроса. Идеально будет, если под конкретного работника будет адаптирована индивидуальная программа мотивации и стимулирования.

Заключение

В условиях жесткой конкуренции в бизнес-сфере побеждает всегда тот, у кого есть мощный управленческий ресурс. По-настоящему талантливые руководители могут принимать верные управленческие решения и разрабатывать инновационные стратегические планы. Особого внимания в рамках кадрового ресурса организации заслуживает руководящий состав. Поэтому важно формировать кадровый резерв и работать с ним.

Кадровый резерв должен быть сформирован не только из-за текущего движения персонала, но и в связи с необходимостью следовать стратегии развития организации, ведь при планировании бизнеса руководитель определяет перечень и объем ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач, играют решающую роль.

---

Объектом работы является Публичное акционерное общество «Магнит». ПАО «Магнит» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России.

Одним из приоритетов компании является принятие последовательных мер с целью снизить уровень «текучести» кадров, который постоянно снижается и за последние несколько лет сократился практически вдвое.

Процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать:

- наличие нескольких кандидатов на данную должность;

- оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

- сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.

В ПАО «Магнит» возникают следующие проблемы:

1. Отбор кандидатов в резерв происходит субъективно, так как на выработку эффективных и серьёзных критериев отбора резервистов у специалистов по управлению персоналом нет ни времени, ни ресурсов, а методики консалтинговых организаций не учитывают всей специфики деятельности ПАО «Магнит».

2. Мероприятия по развитию персонала формируются хаотично исключительно под возможности бюджета и учебной базы, либо путём копирования общепринятых мировых практик, которые не адаптированы под менталитет российского работника.

3. Несмотря на наличие в ПАО «Магнит» сформированного кадрового резерва, руководством допускаются назначения на высвобожденные резервные должности работников не из резерва или специалистов со стороны.

4. После документального включения работника в резерв заканчивается обратная связь от руководства компании, не организовываются регулярные встречи, не составляются и не реализуются индивидуальные планы развития резервистов.

5. Отсутствуют реальные комплексные критерии оценки деятельности работы с резервом на выдвижение.

Можно выделить и другие причины нежелания заниматься подготовкой резервиста:

- безразличное отношение к подготовке, как к части повседневной работы;

- высокая текущая загруженность по основной деятельности;

- отсутствие теоретической и практической основы для подготовки кадрового резерва.

Инструменты действительно эффективного стимулирования для категории персонала и каждой возрастной группы желательно определять на основании проведенного внутри ПАО «Магнит» социологического опроса. Идеально будет, если под конкретного работника будет адаптирована индивидуальная программа мотивации и стимулирования.

---

Список использованной литературы

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018)
2. Федеральный закон от 02.05.2015 N 122-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации и статьи 11 и 73 Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации»
3. Агафонов С.В. Кадровый резерв как основа успешного развития предприятий малого и среднего бизнеса. Материалы Ивановских чтений. 2017. № 4-2 (17). С. 14-18.
4. Березина Е.С. Роль и значение кадрового резерва в системе развития персонала современной организации. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2014. № 43. С. 121-129.
5. Гурина М.А., Дёмина Е.Н. Понятие, значение и функции кадрового аутсорсинга // Стратегические инициативы социально-экономического развития хозяйствующих субъектов региона в условиях внешних ограничений: материалы международной научно-практической конференции, организованной совместно с администрацией ОЭЗ «ППТ «Липецк». - 2017. - С. 97-99.
6. Жангалиева Е.С. Мероприятия по снижению текучести кадров на промышленных предприятиях. Экономинфо. 2016. № 25. С. 29-32.
7. Закусило В.С. Актуальные проблемы в работе с кадровым резервом на выдвижение // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. LXI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 1(61). URL: https://sibac.info/archive/economy/1(61).pdf (дата обращения: 09.11.2018)
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 296 с.
9. Конорева Т.В., Ефимов И.В. Проблемы и перспективы консалтинговых проектов по разработке и внедрению систем менеджмента качества в российских организациях. В сборнике: Актуальные вопросы развития экономики Материалы Международной научно-практической конференции. Редакторы: В.В. Карпов, А.И. Ковалев. 2014. С. 186-191.
10. Кравченко Е.Ю., Гребеник Л.Г., Чичерин Ю.А. Безопасность кадрового развития организации как условие создания благоприятного имиджа работодателя на рынке труда. Фундаментальные исследования. 2014. № 5-5. С. 1070-1074.
11. Крюков, Р.В. ВПС Антикризисное управление. КЛ. Р.В. Крюков. - М. А-Приор, 2016. - 128 с.
12. Кукушкина В.В. Антикризисный менеджмент. М: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - С. 4.
13. Ламскова О.М. Технология формирования и развития резерва кадров. Экономика и социум. 2015. № 3-2 (16). С. 20-24.
14. Лубит Рой X. Токсичные менеджеры и прочие трудные люди / Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2016. - 392 с.
15. Михайлова А.В. Оценка основных показателей кадрового состава муниципальных служащих. Экономика и предпринимательство. 2017. № 9-3 (86). С. 438-444.
16. Низамгалиева Л.Н., Павлова И.В. Организация труда на предприятии: состояние и направления совершенствования. Вектор экономики. 2016. № 5 (5). С. 55.
17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В.Журавлев. - М.: Финстат-информ, 2016. - 878 с.
18. Руководитель - коллектив - личность. Сокр. пер. с нем. М., «Экономика», 2016. - 264 с.
19. Степанова Г.Н. Управление человеческим капиталом инновационной экономике: монография / Г.Н. Степанова. - М. МГУП, 2016.
20. Стромцов Л.Н., Совершенствование работы с кадрами на предприятии, издательство. М., «Экономика», 2016. - 46 с.
21. Фёдорова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2013. – 432 с.

---