Файл: Мотивационные программы для сотрудников ресторана (на примере OOO «Bona Capona».pdf

-Оперативно-производственный персонал не удовлетворен стимулирующей политикой предприятия, и хотел бы, чтобы она была получше. Для них наиболее действенной является моральная форма стимулирования. Так же может быть использованы патернализм и денежные формы стимулирования.

-Технический персонал не удовлетворен стимулирующей политикой предприятия, и хотел бы, чтобы она была получше. Для них наиболее действенной является негативная форма стимулирования. Так же может быть использована денежная форма стимулирования.

Материальное стимулирование:

У руководящих должностей состоит из = зарплатная фиксированная часть + премия

У линейного персонала = зарплатная часть 4- премия

Мы провели анализ зарплаты по рынку, и выяснили что в ресторане «Bona Сароnа», зарплата средняя по рынку. Данные взяты с портала Яндекс.Работа.

- Повара - от 120 до 180 р/ч

- Бармены - от 100 до 130 р/ч

- Официанты - от 25 до 80 р/ч

- Уборщики/Мойщики - от 85 до 95 р/ч

Далее мы решили провести анализ по мотивам труда и проранжировать их исходя из результатов опроса. Результаты работы представлены ниже в таблице 5

Таблица 5

Анализ мотивов труда персонала ООО Bona Сароnа

В результате проведенного нами опроса мы видим, что самые востребованными у сотрудников ресторана Bona Сароnа является :

- Высокий уровень заработной платы

- Обеспечение достатка своей семьи

- Возможность продвижения по службе

При этом важно отметить, что исходя из полученных данных мы видим, что персонал предприятия больше всего удовлетворен высоким уровнем коммуникации с людьми и возможностью получать новые знания и нарабатывать опыт.

Кроме основного материального стимула, на данном предприятии присутствует еще ряд других стимулирующих:

-Ежегодный оплачиваемый отпуск - 24 календарных дней

-Оплата больничного листа

-Поздравление и подарок от компании на важные даты и события(дни рождения/свадьба, рождение ребенка и т.д.)

Далее проведем анализ нематериального стимулирования. Для анализа мы будем использовать:

-Наблюдение

-Тестирование

-Опрос Персонала

Чтобы система мотивации эффективно работала, для этого необходимо знать потребности самих работников предприятия, так как если мотивационное воздействие будет направлено на удовлетворение не актуальных потребностей, то это не принесет хороший результат.

Таким образом, было принято решение провести исследование мотивационного поведения персонала с помощью анкетирования сотрудников предприятия. Главная цель анкетирования - выявить доминирующие потребности работников предприятия и разработать новую модель мотивации персонала.

Исследование состоит из нескольких этапов:

1 этап - разработка форм анкет, при помощи которых будет изучаться мнение персонала;

2 этап - сбор данных;

3 этап - обработка полученных результатов;

4 этап - выявление элементов системы мотивации персонала, которые заслуживают пристального внимания со стороны руководства;

Как уже было выявлено ранее, всего на предприятии работают 59 человек. По опрошено было всего лишь 35 человек из разных категорий: специалисты, оперативно-производственный и технический персонал.

Работникам было предложено 2 вида анкет. В первой анкете сотрудникам нужно было ответить в каждом из 3 блоков ответ «Да» или «Нет». Результаты тестирования представлены в таблице 6.

Таблица 6

Результаты тестирования

По приведенным данным можно сделать следующие выводы по каждой подгруппе:

-60% сотрудников чувствуют необходимость в дополнительном удовлетворении первичных потребностей. К этой области мотивации относятся потребность в похвале, внимании, склонность к удобствам и желание хорошо одеваться. Соответственно, 40% опрошенных могут отказаться от удовлетворения первичных потребностей, просто в настоящий момент им кажется, что они выполнены.

-30% этот результат говорит о том, что этим сотрудникам не хватает распоряжении сверху, что они считают недостаточным количество социальных услуг, а также не уверены в сохранении своего рабочего места. А 70% готовы идти на риск в своей работе, готовы взяться за дело даже в самой сложной ситуации, несмотря на возможно плохой результат работы.

-65% сотрудников заинтересованы в развитии общения в своем коллективе, т.е. потребность в общении для них далеко не на последнем месте. Соответственно, 35% наоборот не заинтересованы, но зато они подходят наилучшим образом для выполнения персональных заданий.

-Большая часть сотрудников, 88 % опрошенных сильно заинтересована в своей дальнейшей карьере. Паи лучший способ мотивации для них — расширение области ответственности, шансы на повышение или содействие.

-50% - половина сотрудников не может реализовать себя на своей работе. Производительность этих работников повысится, если Вы дадите им возможность раскрыть свои способности.

Теперь рассмотри другую анкету, где сотрудникам предлагалось определить тип трудовой мотивации. Респондентам нужно было выбрать один вариант ответа из 15 предложенных вопросов.

Опрос показало следующие результаты, представленные в таблице 7

Таблица 7

Результаты тестирования №2

По полученным данным были сделаны следующие выводы:

-55% - большинство сотрудников относится к типу «инструментал». Для них работа это инструмент для достижения своих целей, прежде всего материальных. Больше всего они ценят в работе возможность заработать или продвинуться дальше к своей цели. Без проблем и сомнений могут поменять одну работу на другую из-за денег или больших возможностей.

-25% опрошенных являются «профессионалами» в свое деятельности. Для них работа - это главное средство реализации себя как специалиста. Они высоко ценят свои знания и навыки и гордятся ими. Для этих сотрудников важна возможность именно профессионального роста а также важно не столько вознаграждение за хорошую работу, сколько признание вашего мастерства. Могут легко поменять работу, если на новом месте будет возможность быстрее расти как профессионал.

-5% относится к типу «патриот» Работа для таких сотрудников как часть души. Они не представляют себя вне коллектива, а мысль об увольнении даже не приходит им в голову. На работе обычно таких сотрудников любят и ценят.

- 5% опрошенных являются сотрудниками с типом «хозяин» .Больше всего у них ценится возможность самостоятельной работы. Они предпочитаете отвечать за результат, а не за процесс. Великолепно себя чувствуют в сложных условиях и способны быстро и результативно действовать в критической ситуации, а также не любят, когда в их работу вмешиваются или требуют отчетности по мелочам.

- 10% «странники». Такие сотрудники готовы бросить свою работу в любой момент, но вынуждены работать по разным причинам. Например, кормить семью или зарабатывать деньги на свое хобби или

увлечение. Они практически всегда с нетерпением ждут окончания рабочего дня.

На основе проведенного анкетирования можно увидеть, что необходимо сотрудникам, что для них важно в первую очередь, ради чего они работают, иными словами, что их мотивирует. Но все же есть и недостатки, которые заслуживают пристального внимания со стороны руководства предприятия:

- большинство сотрудников нуждаются в дополнительном удовлетворении первичных потребностей;

- недостаточное количество социальных услуг у сотрудников;

-не все работники заинтересованы в развитии общения в своем коллективе, также в продвижении своей дальнейшей карьеры на предприятии;

- половина сотрудников не может реализовать себя на работе;

-на предприятии есть сотрудники, которые могут в любой момент поменять свое место работы, несмотря на трудности, которые могут возникнуть на предприятии с их уходом;

-на предприятии мало работников с трудовым типом мотивации «хозяин», которые любят, ценят свою работу- именно на данном предприятии.

Глава 3. Совершенствование программ мотивации персонала в ресторане BONA CAPONA

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования персонала в ресторане Bona Capona

Во второй главе работы были выявлены следующие недостатки в системе материально стимулирования:

- система премирования не зависит от трудовых усилия сотрудников;

Соответственно будет предложена усовершенствованная система премирования, которая должна оказывать мощное воздействие на мотивацию сотрудников. В основу данной системы ложится новая эффективная оценка должностей в компании. Данную систему можно будет применять как к данному ресторану, так и к другим ресторанам сети.

Первостепенно необходимо запустить систему оценки деятельности персонала и разработать стандарты ее исполнения.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: «что сделано» и «как хорошо это сделано». Стандарты исполнения нацелены на качество деятельности операционно­-технического персонала.

Если говорить про оценку деятельности персонала, то ее производят по двум направлениям:

-учет результатов труда (прямая оценка)

-анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка)

Учет результатов труда в той или иной форме практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для линейного персонала результаты работы выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на которые необходимо выйти работнику в определенный срок. Одним из таких показателей является уровень выполнения норм.

Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго нормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

- производительность труда;

- соответствие заранее поставленным целям на определенный период

- оценка тайного покупателя

В таблице 8 представлена, предлагаемая система премий сотрудникам ресторана по сумме по должностям. Мной предложено

увеличить премирование линейного персонала, но для ее получения премии необходимо будет выполнение определенных условий.

Таблица 8

Сумма рекомендуемых премий персоналу ресторана

«Bona Capona»