Файл: Мотивация персонала в условиях неопределенности (Основные теории мотивации мотивация персонал материальная).pdf

На третьем этапе, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

На четвёртом этапе, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

Последовательное прохождение всех указанных выше этапов позволит получить обоснованную и учитывающую специфику данной организации систему материальной мотивации.

Однако использования системы материальной мотивации для достижения желаемого эффекта явно недостаточно. Она должна быть подкреплена мотивацией нематериальной.

3.3 Нематериальная мотивация в условиях кризиса

Построить новую систему нематериального мотивирования гораздо сложнее, потому что методы, применяемые в рамках последней, не такие явные и более персонифицированы.

Первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах. В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, почему эти меры приняты, и каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Формы подачи подобной информации могут различаться в зависимости от величины компании. Если фирма небольшая, то целесообразным будет личное обращение руководителя к сотрудникам в ходе общего собрания. В больших компаниях используются письменные обращения. Важно, объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией. Успех главным образом зависит от таланта руководителя.

Примерный перечень нематериальной мотивации персонала выглядит так:

1) Устная благодарность.

2) Дополнительное обучение за счет работодателя для повышения квалификации.

3) Звание «лучший работник месяца».

4) Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл.

5) Сертификаты на обед, на покупки в магазинах, на различные услуги.

6) Предоставление больших полномочий.

7) Выбор графика рабочего времени.

8) Предоставление специального места для парковки автомобиля.

9) Помещение фотографии в корпоративной газете с публикацией о работнике и его достижениях.

10) Коллективные вознаграждения.

11) Фотографии на доске почёта с именами тех, кто постоянно выполняет поставленные цели.

12) Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.

13) Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения.

14) Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.

15) Карьерный рост.

16) Делегирование полномочий во время вашего отсутствия.

17) Вознаграждения за длительность работы в компании.

18) Победители конкурсов внутри компании.

19) Подарки сотрудникам исходя из личных интересов.

Выбор методов нематериальной мотивации остается за руководителем. Построение системы мотивации персонала — это достаточно трудоемкий процесс, однако при грамотном подходе результаты не заставят себя ждать. Нельзя останавливаться на достигнутом, надо постоянно развивать и совершенствовать построенную систему. Только такой подход постоянного развития способен обеспечить жизнеспособность системе мотивации на предприятии.^[12]

Пока не пройдет ситуация нестабильности, общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер: еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это не сложно, при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.

3.4 Раскрытие информации о планах преодоления кризиса

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.

Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

- характеристику ситуации, в которой находится компания;

- наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

- запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

- программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, - один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации - письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов - взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за период, а также перспективы развития и возможные проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изменения политики мотивации приобретает решающее значение в создавшихся условиях экономического кризиса. И чтобы компания с наименьшими потерями пережила данный период, первостепенно требуется учесть человеческий фактор, стараться найти наилучшие пути и мотивы для его активизации. Поскольку поведение человека определяется множеством мотивов, задачей менеджеров в условиях экономического кризиса является побуждение работников к совместным действиям, а также за счёт создания стимулов добиться повышения результативности и эффективности их трудовой деятельности. Главная цель мотивации должна состоять из ряда условий активизирующих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Сейчас, в ситуации экономического кризиса, разумное применение нематериальной мотивации принесет владельцам компаний и наемным руководителям заметную выгоду. Тем не менее, руководствуясь личным опытом посредствам метода наблюдения, замечу, что материальная мотивация имеет гораздо больший эффект.

Итак, подведем итоги, что же необходимо для мотивации сотрудников в условиях экономического спада:

1) сотрудники должны быть уверены в завтрашнем дне, зарплата или выплата премий должны осуществляется вовремя, а также нужно создать прозрачную и четкую систему оплаты труда в зависимости от затрачиваемого сотрудниками времени и усилий;

1. пресекайте причины для косвенных, а зачастую неправильных выводов и не допускайте распространение искаженной информации. Постарайтесь наладить достоверное информирование внутри компании. Обсуждайте с сотрудниками возникающие сложности, в том числе и экономические. Дайте возможность людям высказаться, поделиться своими проблемами. Помните, что заблуждения, так же, как слухи и сплетни, очень быстро распространяются среди людей, подверженных тревоге;
2. станьте ближе к сотрудникам, обсуждайте с ними возникающие трудности и вместе находите пути их решения; интересуйтесь их проблемами. Это не создаст тревожности в коллективе, не даст повода считать, что есть какие-то неразрешимые проблемы, что это может отразиться на них; дайте им ощущение стабильности и покоя;
3. критикуйте тактично, но не забывайте замечать и поощрять достижения, даже самые незначительные;
4. учитывайте индивидуальные особенности (например, темперамент) и индивидуальные мотивационные факторы в расстановке кадров.

Экономический кризис опасен компаниям не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть этот этап невозможно. Удержание ведущих сотрудников — одна из основных задач менеджера на период экономического спада, и эта цель реально достижима, если своевременно реализовать адекватную систему мотивации.

Список использованной литературы:

1. Бубнов В.В., Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. - М.: Дело, 2005.

2. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

3. Королёв В. И. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: Магистр, 2008.

4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О., Организационное поведение: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2007.

5. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – СПб.: Фирма, 2005.

6. Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2005 г.

7. Ермакова Е.Е. Философия. Учебник для технических вузов. - М.: Высшая школа; изд. центр «Академия», 2006г.

8. Шапиро С. «Мотивация и стимулирование персонала», М.:Высшее образование, Издательство «Наука», 2009г.

9. Н. Е. Ревская, «ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА», Курс лекций, Санкт-Петербург «Альфа» 2006г.

10. «Менеджмент организации» под общей ред. В.Е. Ланкина, Таганрог: ТРТУ, 2006.

Размещено на Allbest.ru

1. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. ↑

2. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. ↑

3. Королёв В. И. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: Магистр, 2008. ↑

4. «Менеджмент организации» под общей ред. В.Е. Ланкина, Таганрог: ТРТУ, 2006. ↑

5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О., Организационное поведение: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2007. ↑

6. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма ↑

7. Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. - М.: Дело. ↑

8. Шапиро С. «Мотивация и стимулирование персонала», М.:Высшее образование, Издательство «Наука», 2009г. ↑

9. Шапиро С. «Мотивация и стимулирование персонала», М.:Высшее образование, Издательство «Наука», 2009г. ↑

10. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – СПб.: Фирма, 2005. ↑

11. Н. Е. Ревская, «ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА», Курс лекций, Санкт-Петербург «Альфа» 2006г. ↑

12. Н. Е. Ревская, «ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА», Курс лекций, Санкт-Петербург «Альфа» 2006г. ↑