Файл: «Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов» ..pdf

Рис.8. Влияние общих и особых причин вариаций.

Допустим, процесс был приведен в стабильное состояние, но в дальнейшем причины вариаций не выявлялись и не устранялись. Со временем на процесс стали воздействовать особые причины, процесс вышел из- под контроля. Он уже не стабильный и не воспроизводимый. Потери растут, эффективность падает. Начинается время героев, когда менеджмент прилагает героические усилия для достижения приемлемых результатов.

Неструктурированный и неадекватно управляемый процесс со временем приходит в состояние, близкое к хаосу. При этом, он может выдавать приемлемые результаты только за счет героических усилий менеджмента и нерационального использования ресурсов.

2.2 Уровни описания Процессов

Выделяют несколько уровней описания процессов. На самом верхнем уровне, условно называемым стратегическим, организация рассматривается как «черный ящик», взаимодействующий с заинтересованными сторонами. Поэтому основной критерий классификации процессов на этом уровне — клиент (заинтересованная сторона), ради которого процесс запускается.^[3] Для нас точные названия процессов не так важны, как сам принцип их выделения.

Для удобства условимся называть процессы, порождаемые ради удовлетворения: 

-        интересов менеджмента — процессами управления; 

-        интересов сотрудников — социальными процессами; 

-        любимого потребителя — бизнес-процессами. 

При этом важно иметь в виду: бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результат обменивается на денежные средства покупателей. Несомненно, это самые важные процессы, поскольку именно за их счет мы существуем. 

Этот признак классификации особенно существенен потому, что позволяет не упустить из виду интересы заинтересованных сторон и настроить на них процессы. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей. 

Второй классификационный критерий делит процессы на те, что направлены на создание ценности для заинтересованных сторон, и те, что обеспечивают процессы создания ценности. 

Бизнес-процессы инициируются всегда извне и реализуются после решения руководства о целесообразности их осуществления. Конечно, не все инициируемые извне процессы обязательно оттуда и финансируются. Общение, скажем, с пожарной инспекцией может породить процесс, платить за который придется из собственных средств. 

Процессы управления главным образом связаны с выработкой стратегии и координацией параллельно идущих бизнес-процессов, а вспомогательные запускаются время от времени при возникновении потребности в них 
Второй иерархический уровень — тактический — предполагает развертывание процессов, связанных с этапами жизненного цикла продукции.

Цикл, как известно, начинается с маркетинга. Поставщики этого процесса находятся вовне организации, с потребителями дело обстоит сложнее. К ним можно отнести и те структуры, которые перехватывают у маркетинга «эстафетную палочку» и несут ее дальше — в исследования и разработки, и высший менеджмент, которому маркетинговый процесс не может быть безразличен. 

Третий уровень — оперативный — выделяет процессы, которые могут группироваться как в проекты, так и в действия отдельного сотрудника на рабочем месте. Именно свойство фрактальности позволяет строить такие процессы. Благодаря фрактальности процессы естественным образом вкладываются друг в друга наподобие «матрешки» — от рабочего места до кабинета директора. А это значит, что выделенные три уровня взаимосвязаны и образуют единую систему. 

Переход на процессный способ описания деятельности предполагает наглядное представление блок-схемы (или схемы потоков) процесса. Графическое представление процессов создает простой и понятный язык описания, существенно облегчающий обмен информацией (или, как теперь принято говорить, коммуникацию) и по вертикали, и по горизонтали.^[4] 

Отсюда вытекает возможность формулирования должностных инструкций и служебных обязанностей каждого сотрудника. В рамках процессного подхода, как, впрочем, и в рамках международных стандартов ИСО серии 9000:2000, меняется роль и структура таких документов, как, например, должностные инструкции.

Благодаря локализации точек контроля, процессный подход помогает организации информационных потоков бизнес-процессов. Во-первых, становится понятным, где важно собирать информацию, с помощью каких средств измерения и какими статистическими методами стоит пользоваться при ее свертке и представлении.^[5]

А во-вторых, проясняется организация механизмов обмена информации, ее накопления и хранения. 

Процессный подход облегчает описание взаимодействий бизнес-процесса и вспомогательных процессов, прежде всего таких, как процессы обслуживания и ремонта. Упрощается, конечно, и взаимодействие с процессами управления. 

Непрерывное улучшение процессов — необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке, поскольку: 

-        степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобретает у компании; 

-        приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;

-        длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок. 

Очевидно, что предложенная стратегия — это подход, который требует времени. Дорога к благополучию и эффективным процессам требует определения и постоянной актуализации приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опиралась на описанные принципы. Это самый быстрый и самый надежный путь к успеху. 

2.3 Поэтапная реализация процессного подхода

Использование процессного подхода является одним из важнейших направлений повышения эффективности менеджмента компаний. Внедрение процессного подхода предполагает идентификацию бизнес процессов, выделение ключевых факторов успеха, что позволит выделить приоритетные направления оптимизации внутренних процессов.

В настоящее время одной из составляющих конкурентоспособности компании является качество менеджмента. Руководители, считают свою компанию стабильной, если, четко налажена организация управления, которая в свою очередь соответствует мировым стандартам. Ответы на все вопросы находятся на поверхности, стоит лишь посмотреть, как действует и какими инструментами пользуются зарубежные и крупные российские компании.

Важнейшим условием применения процессного подхода является идентификация бизнес-процессов. М.Хаммер и Дж. Чампи говорили, что любое изменения в бизнесе требует инновационного подхода к самому управлению на общей базе бизнес-процессов, целью которых является максимальное удовлетворение потребителей, в данном случае пассажиров АО «Экспресс-пригород Суть процессного подхода состоит в том, чтобы клиенту (пассажиру), можно было предоставить продукт или услугу в по оптимальной цене при сохранении качества. При этом основной задачей перевозчика становится совершенствование внутренних процессов за счет устранения лишних операций.

Поэтому процессный подход рассматривается, как эффективным инструмент менеджмента АО «Экспресс-пригорода», отвечающий современным условиям и изменениям внешней среды. При реализации подхода на реальном предприятии, руководители сталкивают с огромным количеством барьеров и проблем. Тут должна присутствовать четкость и ясность задач, учет опыта применения процессного подхода у лидеров в данной области или в компаниях со сходными функциями, а также рекомендации экспертов по менеджменту.

Чтобы избежать, лишних затрат и сокращения персонала, нужно рассмотреть в чем может заключаться проблемы внедрения процессного подхода.

Прежде всего это:

Разногласия менеджера с руководством, на счет подхода как идеологии;

Отсутствие желания и возможности вносить серьезные изменения в структуру управления;

Неумение организовать управление процессами, нехватка квалификации персонала и ресурсов которые необходимы, для оптимизации процессов.

Решение первого этапа – идентификации бизнес-процессов может быть реализована с помощью модели «Дерево функций», которая описывает функции выполняемые компанией, и встраивает их в иерархию. Бизнес-процессы (БП), которые происходят в рамках деятельности АО «Экспресс -пригород», можно разделить на 4 основные группы, в каждой группе есть свои опознавательные элементы:

основные БП, ориентированные на оказание услуг, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода;

вспомогательные БП, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт;

бизнес-процессы управления, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом.

бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования предоставляемых услуг, технологий, модификации оборудования.

После разделения БП на 4 группы, необходимо выполнить их оценку с помощью ключевых факторов успеха (КФУ) (классический подход). КФУ должны отвечать следующим требованиям:

являться самыми важными целями предприятия;

являться тем, что должно сделать предприятие, чтобы выполнить свою миссию;

как правило, начинаться со слов «мы должны» или «нам необходимо»;

представлять комбинацию тактических и стратегических факторов.

После того, как определены КФУ, необходимо осознать, что каждый фактор является необходимым условием для достижения миссии предприятия, а все факторы вместе становятся достаточными для ее достижения[3].

Миссия АО «Экспресс-пригород»: «Улучшение транспортного обслуживания жителей Новосибирской области, гарантия безопасных и комфортных перевозок пассажиров в пригородном сообщении»

Автором были сформулированы КФУ для выбранного объекта исследования - АО «Экспресс-пригород»:

выполнение функции по перевозке пассажиров, сохраняя высокий уровень безопасности и надежности;

использование инновационно-технологической инфраструктуры;

Развитие туристических направлений;

Использование разветвленной сети пассажирских участков, отлаженной системы технического обслуживания, экипировки и подготовки вагонов к перевозкам пассажиров. Использование развитой сети дистрибуции транспортных продуктов, включающих прямые и косвенные каналы продаж, в том числе и инновационные электронные каналы;

Осуществление деятельности под архитектурой бренда РЖД, который обладает устойчивой и узнаваемой репутацией надежного перевозчика пассажиров. Выбранные автором факторы успеха могут быть скорректированы и расширены на основании опроса экспертов в данной области и проведения интервью со специалистами компании «РЖД», АО «Экспресс-пригород», а также проведения анкетирования среди клиентов компании. В дальнейшем сопоставив идентифицированные бизнес процессы с выбранными КФУ можно выделить наиболее значимые БП, а также БП, которые особо нуждаются в совершенствовании.

Выделяя на данном этапе стандартные бизнес-процессы для выбранного объекта и сопоставляя их с КФУ. Можно предположить, что приоритетными являются:

Перевозка пассажиров в пригородном сообщении.

Контроль качества предоставляемых услуг.

Стратегическое планирование.

Разработка механизма оптимизации именно выбранных бизнес процессов, позволит получить наилучший результат с точки зрения конкурентоспособности транспортной компании.

Рассмотрим каждый этап более подробно. 

Сбор данных 

Выявление цепочек создания ценностей 

Выявление цепочек создания ценностей — первый шаг в стратегии предприятия. Такая цепочка состоит из ключевых действий, необходимых для продвижений продукции или услуги от первоначальной идеи до поступления к конечному потребителю ценность может быть определена только конечным потребителем и имеет значение применительно к конкретной продукции или услуге. Информации о продукте или услуге может быть объединена с информацией о ценности, определенной потребителем, чтобы разработать предложение по создана о ценности.^[6]