Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (ПАО «РЖД»).pdf

Именно по этой причине управленческий персонал играет особую роль в проведении организационных изменений. От того, каким будет личный уровень готовности руководителя к принятию изменений, его мотивация, а также избрание им метода проведения изменений – во многом зависит общий успех проведения изменений. При этом необходимо учитывать влияние мотивационно-побуждающих компонентов деятельности человека. Речь идет о разнообразных мотивах, стимулах, представляющих собой сложное переплетение социальных, психологических и биологических параметров, определяющих жизнедеятельность человека. Мотивы лежат в основе активности человека, позволяют осмыслять сущность процессов изменений, инициировать или блокировать их.

2.3. Рекомендуемые этапы управления изменениями в организации

Необходимо отметить тот факт, что проведение организационных изменений очень сложная и ответственная работа, требующая тщательной подготовки и всестороннего анализа и контроля. Необходимо особым образом совершить подбор методов и принципов проведения изменений, исследовать уровень готовности персонала к подобным изменениям, при этом учитывать индивидуальные особенности персонала. На наш взгляд, проведение организационных изменений необходимо проводить с учетом особенностей ментальных характеристик и национального характера россиян в процессе обучения, подробно исследованных ученым Ю. А. Тюриной в своих трудах^[14], учитывая которые, можно добиться более высоких результатов при проведении организационных изменений на различных предприятиях нашей страны.

В рамках изучения аспектов управления организационными конфликтами нами было проведено исследование уровня вовлеченности работников предприятий Дальневосточной железной дороги, составляющих кадровый резерв на выдвижение. Основу нашего исследования составила группа управленческих работников. Основанием для проведения исследования именно среди этой категории работников послужила гипотеза о том, что в условиях изменений, происходящих в отрасли, от уровня вовлеченности руководителей напрямую зависит степень принятия этих изменений их подчиненными, а, следовательно, и возникновение организационных конфликтов вследствие сопротивления этим изменениям.

По нашему мнению, если на решающем этапе будет находиться вовлеченный в работу организации, компетентный руководитель, обладающий всей необходимой информацией о предстоящих изменениях и способный донести их до подчиненных и максимально вовлечь их в работу, применяя свои организаторские способности и инициативность, результат от внедрения изменений будет максимальным, а издержки от сопротивления работников этим изменениям – минимальны. Что, по нашему мнению, будет способствовать эффективному развитию организации и достижению целей реформирования отрасли.

В данном случае нами будут сравниваться данные, полученные специализированным исследовательским центром, проводившим исследование вовлеченности сотрудников ПАО «РЖД» в рамках единого комплексного социологического опроса для мониторинга результативности реализации Стратегии развития кадрового потенциала ПАО «РЖД» в период с сентября по октябрь 2015 г., с участием 5 575 человек, с данными, полученными нами в ходе исследования вовлеченности управленческого персонала предприятий ДВЖД в период с марта 2015 года по апрель 2016 г.

В данном случае использовалась методика исследования уровня вовлеченности, описанная Е. А. Скриптуновой в статье «Методика расчета индекса вовлеченности»^[15]. Описанная автором методика оценки уровня вовлеченности основана на алгоритме формирования вовлеченности. Понимая, каким образом формируется вовлеченность, можно оценить ситуацию по каждому фактору и вычислить индекс вовлеченности. Данная методика предполагает, что вовлеченность персонала формируется из трех составляющих:

– вовлеченность в решение корпоративных задач;

– вовлеченность в рабочий процесс, заинтересованность в работе в целом;

– инициативы и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании.

Каждая из этих составляющих вносит свой вклад в расчёт индекса вовлеченности. В зависимости от специфики компании вес каждой составляющей в индексе будет различаться. Для компании, которая ставит перед собой амбициозные корпоративные задачи и стремится вовлечь в их решение как можно больше своих работников, вес вовлеченности в решение корпоративных задач будет большим, чем у остальных факторов. При этом он не должен превышать 50 %, так как для рядовых сотрудников все-таки более важным остается вовлеченность в рабочий процесс в целом, отношение к своей работе как таковой, независимо от того, в какой мере работник включен в решение стратегических корпоративных задач в силу своих функциональных обязанностей. Минимальный вес при расчете вовлеченности имеет третий фактор – инициативность и нацеленность на развитие компании посредством внедрения инноваций.

В соответствии с этой методикой нами было проведено исследование трудового поведения на предприятиях ДВЖД в период с 2015 по 2016 гг., которое позволило установить основные тенденции уровня вовлеченности сотрудников, в зависимости от проводимых изменений и оказываемого ими влияния на возникновение организационных конфликтов, в сравнении со значениями, полученными в ходе проведения мониторинга вовлеченности персонала ПАО «РЖД».

Среди управленческого персонала исследуемых предприятий было проведено анкетирование работников, выборка составила 112 человек.

Сложное время реформирования отрасли отразилось на уровне принятия организационных изменений и вовлеченности в работу организации, что подтверждают данные, полученные в ходе исследования. Индекс вовлеченности персонала в целом повысился на 8,4 % по сравнению с данными, полученными в 2010 г. в целом по обследованию вовлеченности работников 16 железных дорог – филиалов ПАО «РЖД», и составил 56,38 %. Это значение на 8,38 % больше полученного значения в 2010 г. при исследовании вовлеченности работников Дальневосточной железной дороги.

Данное обстоятельство оценивается нами положительно, однако за пять лет наблюдений этот показатель повысился незначительно и продолжает оцениваться как средний уровень вовлеченности.

Характеристика уровня вовлеченности сотрудников предприятий ДВЖД в разрезе по видам вовлеченности представлена на рис. 2 в сравнении с данными, полученными в 2010 г. Рисунок демонстрирует рост значений среднего уровня вовлеченности работников с 47,98 % в 2010 г. до 56,38 % в 2016 г. Положительно оценивается рост показателя «Вовлеченность в решение корпоративных задач» на 90,12 %, с 24,09 % в 2010 г. до 45,8 % в 2016 г. Отрицательная динамика произошла по показателю «Вовлеченность в рабочий процесс», в 2016 г. он сократился на 1,26 %.

Рисунок 2 - Характеристика уровня вовлеченности сотрудников предприятий ДВЖД в разрезе по видам вовлеченности

Более резкое снижение в 2016 г. наблюдается по критерию «Инициативность», снижение составило 18,41 %. В ходе исследования было выявлено, что более половины опрошенных (58 %) испытывают недостаток вовлеченности, и 15,4 % отмечают отсутствие вовлеченности. При этом были выявлены причины, оказывающие влияние на уровень вовлеченности в организациях ДВЖД, представленные в таблице 3.

Таблица 3

Причины, оказывающие влияние на уровень вовлеченности

Данные таблицы дают развернутую картину распределения причин, влияющих на уровень вовлеченности сотрудников предприятий ДВЖД. Данный опрос подтверждает результаты предыдущей методики и указывает на недостаточный уровень вовлеченности сотрудников, главным образом по причине плохого управления персоналом. Это подтверждает порядок распределения ответов.

Положительная динамика произошла в распределении зависимости уровня вовлеченности от категории персонала. Как ранее уже было подчеркнуто, в рамках исследования нами изучался уровень вовлеченности управленческого персонала и влияние этого показателя на уровень организационных конфликтов. Полученные значения, в сравнении с 2010 г., представлены на рис. 3.

Рисунок 3 – Зависимость вовлеченности от категории персонала

Рисунок отражает парный рост значений показателей по каждой из категории персонала. Вовлеченность руководителей увеличилась на 3,36 %, а рост значения показателя вовлеченности специалистов, составил 3,63 %. Данная динамика оценивается слабо положительно и свидетельствует о необходимости усиления работы по обеспечению вовлеченности данной категории работников.

Нами была проанализирована зависимость вовлеченности персонала от возрастных характеристик. Данные в сравнении с результатами исследования, проводимого в 2010 г., представлены на рис. 4. Рисунок иллюстрирует положительную динамику уровня вовлеченности сотрудников, в зависимости от возрастных категорий. На момент исследования отсутствуют данные по уровню вовлеченности работников в возрастной категории более 60 лет (55 для женщин), однако необходимо подчеркнуть, что в 2016 г. максимальный уровень вовлеченности, как и в 2010 г., принадлежит работникам в возрасте от 31 до 35 лет.

Рисунок 4 - Зависимость вовлеченности персонала от возрастных характеристик

Несмотря на это, проблема вовлеченности персонала является особенно острой. И как подчеркивают многие ученые, особая сложность заключается в обеспечении вовлеченности персонала крупных предприятий, к которым относится ПАО «РЖД». В связи с этим имеет место так называемый «синдром морских глубин»: когда нижние слои коллектива продолжают работать в привычном темпе, не обращая внимания на происходящие «на поверхности» изменения.

В связи с этим вовлеченность сотрудников необходимо стимулировать с применением ряда аспектов: информационного, воспитательного, экономического и организационного. Однако, на наш взгляд, вышеперечисленные аспекты являются лишь косвенными факторами, способными влиять на вовлеченность сотрудников, которые представляют собой первообразные принципы менеджмента, разработанные Ф. Тейлором и направленные на принуждение, страх и приказание.

Основным фактором, влияющим на повышение уровня вовлеченности персонала, является обучение, информирование о предстоящих изменениях, а также механизмы управления стрессом, возникающим вследствие этих изменений. Считаем необходимым подчеркнуть то обстоятельство, что подобный механизм повышения вовлеченности сотрудников, как фактора, способствующего управлению конфликтами, должен иметь документарное отражение в кадровой политике предприятия, например в таком документе, как Кодекс корпоративной этики организации.

Выводы

На Дальневосточной железной дороге существуют три основных направления по управлению персоналом: 1) управление формированием и подготовкой кадров; 2) управление расстановкой и движением персонала; 3) управление использованием кадров. Данные направления являются очень важными в процессе управления персоналом, однако, среди них отсутствует направление управленческой деятельности в области управления организационными конфликтами, что является особенно актуальным в процессе изменений происходящих в период активного реформирования отрасли. Это создает проблемы с вовлечением персонала, со своевременным выявлением причин, вызванных организационными изменениями, влияющих на психологическую готовность персонала организации к изменениям.

В рамках изучения аспектов управления организационными конфликтами нами проведено исследование уровня вовлеченности работников предприятий Дальневосточной железной дороги, составляющих кадровый резерв на выдвижение. Основу исследования составила группа управленческих работников. Основанием для проведения исследования именно среди этой категории работников послужила гипотеза о том, что в условиях изменений, происходящих в отрасли, от уровня вовлеченности руководителей напрямую зависит степень принятия этих изменений их подчиненными, а, следовательно, и возникновение организационных конфликтов вследствие сопротивления этим изменениям.

Проведенные исследования показали недостаточный уровень вовлеченности сотрудников, главным образом по причине плохого управления персоналом. Однако, если сравнивать с 2010 г., вовлеченность руководителей увеличилась на 3,36 %, а рост значения показателя вовлеченности специалистов, составил 3,63 %. Данная динамика оценивается слабо положительно и свидетельствует о необходимости усиления работы по обеспечению вовлеченности данной категории работников.

Вовлеченность сотрудников необходимо стимулировать с применением ряда аспектов: информационного, воспитательного, экономического и организационного. Однако, на наш взгляд, вышеперечисленные аспекты являются лишь косвенными факторами, способными влиять на вовлеченность сотрудников, которые представляют собой первообразные принципы менеджмента, разработанные Ф. Тейлором и направленные на принуждение, страх и приказание.