Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (ПАО «РЖД»).pdf

Введение

Актуальность. Понятие инновация широко вошло в нашу жизнь. Если раньше данный термин применялся только по отношению к характеристике деятельности производственных предприятий, то сейчас он распространяется на все сферы жизни человека. Что же такое инновация? Понятие «инновация» в переводе с французского языка означает «обновление, новшество или изменение». Словарь СИ. Ожегова даёт следующее определение слова новшество — новый порядок, новый обычай, новый метод изобретение, новое
явление. Следовательно, в основе слова «инновация» лежит «созданный или
сделанный в первый раз, недавно появившийся или возникший (взамен
прежнего), вновь открытый».

Изменения – это необходимая составляющая жизни человека, и мы достаточно легко к ним приспосабливаемся. Однако изменения в профессиональной сфере вызывают не только психологический дискомфорт, но и сопротивление всему новому и руководителей, и педагогов образовательной организации. Сопротивление изменениям предполагает различные поступки сотрудников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

Цель работы – исследовать процесс управления изменениям в организации на примере Дальневосточной дороги ПАО «РЖД» и определить пути совершенствования этого процесса.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

• рассмотреть сущность изменений; их природу и процесс управления;
• исследовать ревитализацию как современный подход к управлению изменениями;
• исследовать вопросы управления персоналом в условиях изменений;
• дать характеристику системы управления персоналом Дальневосточной дороги ПАО «РЖД»;
• выявить роль управленческого персонала в управлении изменениями;
• разработать этапы управления изменениями в организации.

Объект исследования – Дальневосточная дорога ПАО «РЖД».

Предмет исследования – управление изменениями в организации.

Теоретической основной работы явились научные труды по менеджменту, публикации по теме исследования.

В качестве методов исследования использованы: анализ, сравнение, системность, опрос, графические методы, методы статистической обработки информации.

Глава 1. Теоретические основы управления изменениями в организации

1.1. Организационные изменения: природа и управление

Организация представляет собой коллектив людей, создавших данную структуру и взаимодействующих для того, чтобы выполнить некоторые действия, которые приведут к достижению общей цели. Организация не может существовать обособленно. Для достижения своих целей данная структура должна взаимодействовать с партнерами, поставщиками, потребителями,
конкурентами, другими элементами внешнего мира. Если организация хочет успешно развиваться, то она должна изменяться, подстраиваясь под внешнюю среду^[1]. К ключевым изменениям можно отнести совершенствование технологий, разработку новых товаров и услуг, повышение квалификации персонала, внедрение новых систем администрирования, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления.

Способность эффективно осуществлять эти изменения, перестраиваться, приспосабливаться к постоянно изменяющейся среде или, что не менее важно, способность привносить изменения в среду является одной из главнейших характеристик организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе.

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, взаимосвязанного с характером изменений внешней среды. Они сопровождаются уничтожением привычных и одобряемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также стандартных способов принятия решений, которые мешают приспособлению организации к темпу и направлениям изменений окружающей обстановки. Следовательно, это процесс изучения новой идеи, типа поведения, принятие его коллективом или любое относительно самостоятельное видоизменение какой-то части организации. Реализация организационных изменений — «высший пилотаж» в работе руководителей организаций, которая предполагает знание философии и
технологии процесса, а также рассмотрение всех успехов и неудач^[2]..

Рассмотрим типы организационных изменений.

Все изменения в организации можно свести к следующим типам:
операционные изменения, связанным с улучшением производственных процессов, процедур; трансформационные изменения, направленные на обновление организации в целом, ее жизнедеятельности. К основным типам изменений относятся изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры. Изменения также подразделяются на плановые и стихийные. Первые реализуются на практике в соответствии с разработанной стратегией, планом, с помощью которого организация пытается
спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции изменений внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Целью таких планов является подготовка организации к различным возможным изменениям среды, в противостоянии нежелательным воздействиям случайных факторов.

К стихийным (реактивным) изменениям можно отнести любые непредусмотренные ответные действия организации на внезапно возникшие события. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях острой нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен не происходит необходимых улучшений и необходимость дальнейших изменений возрастает.

Процесс изменений разбивается на пять последовательных этапов: 1) на организацию оказывают влияние как внутренние, так и внешние силы; 2) инициируется поиск нововведений и их внедрение; 3) изменения реализуются на практике; 4) изменения закрепляются на основе положительных результатов; 5) они становятся необходимым элементом организации^[3].

Технология управления изменениями позволяет вовлечь в этот процесс
весь менеджмент и ключевых специалистов организации, выбрать оптимальную последовательность решения имеющихся проблем, грамотно сформулировать задание и создать команду для поиска и реализации изменений, регулировать вопросы наделения полномочиями и определения степени ответственности, преодолеть сопротивление при реализации изменений^[4].

1.2. Ревитализация как современный подход к управлению изменениями

Выявление и анализ различных причин неудач в осуществлении политики и практики управления изменениями в организациях являются ошибки в осуществлении программы изменений, среди которых особо выделяется неправильное распределение ответственности за осуществление изменений между работниками, а также возложение нагрузки по осуществлению изменений на непропорционально малое количество сотрудников. Для предупреждения и устранения этих ошибок целесообразно применение особого подхода в теории управления, получившего название ревитализации^[5].

Ревитализация – понятие, используемое в отечественной научной и практической деятельности, характеризующее процессы восстановления, оживления, воссоздания. Чаще всего понятие «ревитализация» встречается в медицине, архитектуре и технике, а вот в российской науке менеджмента этот термин не применяется.

В архитектуре понятие «ревитализация» используется для характеристики реконструкции и ремонта. Здание после ревитализации вновь возвращает свое утраченное назначение или приобретает новое. В технике понятие «ревитализация» применяется характеристике процессов по увеличению ресурса и восстановлению (безразборному ремонту) машин и механизмов. Объектами ревитализации являются смазываемые узлы, которые изнашиваются во время эксплуатации. Их восстановление происходит за счет формирования металлокерамического покрытия на трущихся поверхностях деталей непосредственно во время работы механизма.

Согласно подходам зарубежных экономистов и менеджеров с точки зрения управления ревитализация – это процесс фундаментальных изменений в системе управления, включающий трансформацию структуры и стратегии управления^[6]. Ревитализация как управленческое действие предполагает постоянное применение в ходе управления индивидуального творческого потенциала, повышение ответственности управляющих, а также длительное преобразование внутренних и внешних отношений организации, способное повысить корпоративные стандарты организации и изменить ее суть.

Анализ основных факторов, влияющих на эффективность и результативность ревитализации показал, что главным препятствием на пути изменений является организационная культура. Для управления изменениями в рамках организационной культуры были выделены четыре индикатора, позволяющих судить о текущем состоянии и жизнеспособности организации (см. табл. 1).

Таблица 1

Индикаторы оценки текущего состояния
и жизнеспособности организации^[7]

Продолжение таблицы 1

Эти индикаторы в совокупности отражают достаточно четкую картину
«здоровья» организации и ее готовности к изменениям. Так, готовая к изменениям и конструктивно реагирующая на них организация характеризуется следующими качественными значениями индикаторов (см.табл. 2).

Таблица 2

Качественные значения индикаторов оценки жизнеспособности
организации с точки зрения принятия изменений^[8]

Как видно из табл. 2, оценка качественных значений индикаторов текущего состояния и жизнеспособности организации позволяет достаточно надежно определить степень готовности системы управления организацией, а также ее организационной культуры к внедрению изменений.

Для управления изменениями в рамках процесса ревитализации необходимо, в первую очередь, обеспечить следующие условия (см. рис. 1).

Рисунок 1 - Условия и основные факторы ревитализации^[9]

На рис. 1 представлены три основных условия успешной реализации
программы ревитализации, а также ключевые мероприятия в рамках комплекса институционально-организационных изменений, обеспечивающих
соблюдение этих условий.

Во-первых, необходимо активное включение в программу изменений
как можно большего числа сотрудников организации. В свою очередь это
предполагает несколько обязательных действий - точнее комплекса взаимосвязанных мероприятий. Прежде всего, требуется предварительная и тщательная подготовка организации к изменениям, которая включает формирование у менеджеров и сотрудников всех уровней чувства причастности к
происходящим изменениям, приверженности общим целям. Также же огромное значение имеют программы нематериального стимулирования инициативности работников, чего можно добиться, например, с помощью тренингов, соответствующего обучения. Наконец, еще одним важным и эффективным мероприятием в рамках действий по активному вовлечению сотрудников в процесс изменений является делегирование полномочий.

Во-вторых, необходимо формирование в организации новых подходов
к управлению изменениями и лидерству. Современные условия управления, характеризующиеся все более возрастающим объемом и скоростью распространения информации, а также все более ускоряющимся ее устареванием, уже не позволяют осуществлять все решения строго по командной цепочке. Суть нового подхода к управлению состоит в том, чтобы передавать полномочия по определению целей, программы действий, а также право принимать оперативные решения от высшего руководства на самый нижний из возможных уровень управления. Менеджеры на местах, наиболее близкие к точкам возможного возникновения проблемы, как правило, могут отреагировать на изменения значительно быстрее, а также принять более качественные и эффективные решения.

В-третьих, необходимо внесение изменений в организационную культуру. Это предполагает объективное изменение способов мышления сотрудников, поведение и отношения людей. Однако, в ситуации, когда организации необходимо изменить весь комплекс институционально-организационной структуры, нужно постоянно помнить, что такие изменения не должны ухудшать результаты работы в сфере основной деятельности, иначе люди потеряют веру в успех и вся программа изменений потерпит неудачу.