Файл: Подсистемы управления корпоративным проектом (Общие соображения по созданию стандарта).pdf

Поэтому небольшой штат функционального подразделения риск-менеджмента может не справляться с данной процедурой, и нуждаться в привлечении специалистов других функциональных подразделений. В этом случае может быть достигнут разумный компромисс между содержанием большого штата подразделения риск-менеджмента и участием достаточного числа специалистов различного профиля в процедурах оценки проектных рисков.

Для дополнительного контроля процессов управления рисками в иерархии риск-менеджмента может создаваться подразделение высокого уровня, реализующее стратегические функции управления рисками. Оно может быть организовано в виде комитета по рискам при совете директоров, или аналогичного органа. Особенно это актуально для крупных компаний и компаний с проектной системой управления.

2.2 Классификация методов управления рисками

Процесс управления риском носит сложный ситуационный характер, поэтому существует множество методов управления, каждый из которых позволяет решать специфические задачи. Управление рисками как процесс состоит из последовательного либо одновременного применения отдельных приемов и методов управления риском.

Все действия, предпринимаемые ЛПР в ситуации риска, относятся к одному из четырех направлений:

1. отказ от участия в рискованной ситуации (сознательное избежание риска);
2. действия, направленные на снижение уровня риска;
3. действия по компенсации последствий риска;
4. действия по передаче риска третьему лицу (трансфер риска).

На рисунке 1 представлена классификация методов управления рисками.

Рис.5. Классификация методов управления рисками

Первое направление – отказ от риска – хотя и не относится непосредственно к управлению риском, означает принятие решения об отказе от вхождения в ситуацию, связанную с риском. Данным приемом могут пользоваться как несклонные к риску ЛПР, так и другие, если параметры (оценки) риска расцениваются как неприемлемо высокие.^[8]

Остальные три направления объединяют методы собственно управления рисками, то есть представляют собой варианты действия по изменению последствий ситуации, связанной с риском, для экономического субъекта.

Отметим, что игнорирование риска не рассматривается в контексте управления рисками, так как предполагается, что все варианты управления риском (включая его избежание) требуют осознанного подхода к риску.

Методы управления рисками делятся на две большие группы:

• приводящие к изменению уровня риска;
• не снижающие уровня риска.

Методы, позволяющие уменьшить уровень риска, в свою очередь, делятся на две группы:

• хеджирование, заключающееся в использовании срочных контрактов или производных финансовых инструментов (в основном форвардов, фьючерсов и опционов);
• распределение (диссипация) риска.

Диссипация риска может проводиться по следующим основным направлениям:

• диверсификация;
• распределение риска между участниками предпринимательской деятельности (в частности, использование различных организационно-правовых форм, позволяющих рассредоточить риск – акционерных и других обществ, т.д.).

Более сложным понятием является диверсификация, означающая снижение уровня риска за счет распределения инвестиций или бизнеса между различными активами, проектами, рынками и т.д. В зависимости от направлений распределения риска диверсификацию можно разделить на следующие виды:

• деятельности (расширение направлений деятельности предприятия, приводящее к снижению рисков; теоретически, чем более различны виды деятельности между собой, тем ниже риск, однако на практике существенную дифференциацию могут позволить себе только крупные корпорации, более мелкие организации довольствуются освоением смежных видов деятельности; к данному виду относится также расширение ассортимента и номенклатуры производимых товаров и услуг);
• инвестиций (инвестирование проводится в несколько проектов, при прямых инвестициях, либо формируется портфель ценных бумаг, финансовых инструментов, валют и т.д. – при инвестициях на финансовых и валютных рынках);
• пространственная (территориальная) – при освоении новых, территориально удаленных рынков (в других регионах, странах);
• поставщиков – формирование «портфеля поставщиков» сырья и материалов, минимизирующее риск остановки производства из-за их недостатка.

Данный перечень разных направлений диверсификации включает наиболее распространенные виды, но не является исчерпывающим.

Диверсификация, как и другие методы диссипации риска, приводит к реальному уменьшению уровня риска. Причина этого заключается в вероятностном характере ситуации риска, и, как следствие, величине вероятности потерь как основной количественной оценке риска.

Количественно это обосновывается с точки зрения аппарата теории вероятностей следующим образом.

Предположим, что некоторое предприятие реализует свою продукцию в пределах одного региона – Ростовской области. Основной рыночный риск для него заключается в потере занимаемой доли рынка, и, следовательно, прибыли, по причине прихода на региональный рынок крупных межрегиональных «игроков» – московских корпораций.

Для Ростовской области вероятность данного события оценивается на уровне 0,8 в течение ближайших трех лет. Для снижения данного риска предприятие решает освоить в кратчайшие сроки рынки двух смежных регионов (специфика продукции позволяет осуществить быстрый выход на рынок и продвижение на нем) – Краснодарского и Ставропольского краев, для которых уровни рассматриваемого риска составляют соответственно 0,85 и 0,7. В случае реализации такого проекта уровень риска потери всей доли рынка, в трех регионах, для предприятия составит 0,8*0,85*0,7=0,476. С позиции теории вероятностей случайное событие «потеря доли рынка во всех трех регионах одновременно» означает одномоментное наступление трех событий – потерь в каждом из трех регионов, и его вероятность вычисляется как произведение вероятностей всех трех событий (предполагается их независимость).^[9]

Таким образом, территориальная диверсификация не позволяет полностью избежать потерь, связанных с наступлением события, возможность которого и является риском, но позволяет снизить вероятность этих потерь, а также их величину. Действительно, вероятность потерь всей занимаемой доли рынка при работе только в Ростовской области составляет 0,8 и снижается до 0,476 при диверсификации. Также, так как вероятность одновременного выхода конкурентов и вытеснения со всех трех региональных рынков существенно ниже, то более вероятным событием можно считать вытеснение только с одного из рынков, что повлечет меньшие потери. Аналогичное объяснение с точки зрения эффективности как метода снижения риска имеют и другие виды диверсификации.

Следующая группа методов управления риском не позволяет уменьшить его уровень, она направлена только на снижение потерь либо на смягчение последствий наступления события, характеризуемого как «риск». Здесь также выделяется два направления:

• компенсация и ограничение риска;
• трансфер риска.

Компенсация и ограничение направлены на смягчение последствий в случае наступления неблагоприятного исхода рискованной ситуации, и включают в себя:

• создание резервных фондов – формирование фондов целевого назначения, средства которых используются в случаях неблагоприятного развития ситуации, что позволяет иметь определенный «запас прочности» при принятии рискованных решений и в некоторых случаях дает возможность ЛПР принимать больший риск в расчете на получение более высокого дохода;
• локализация риска – создание для целей реализации рискованных проектов обособленных юридических лиц или подразделений таким образом, чтобы потери в случае неудачи не отразились на всем предприятии.

Группа методов, называемых в совокупности трансфером (передачей) риска, приводит к тому, что величина риска не изменяется, меняется только лицо, несущее последствия неблагоприятного изменения ситуации. В отличие от предшествующей группы методов, где «номинальный носитель» последствий остается тем же самым.

К трансферу относятся следующие методы управления риском:

• страхование;
• использование условий поставок;
• принятие риска транспортной компанией;
• факторинг и форфейтинг.

Глава 3 Механизм планирования управления проектом на предприятии

3.1 Планирование затрат проекта

Под -ориентированным предприятием в понимается предприятие, которого представлена взаимосвязанных проектов, в рамках процесса управления и жизненного цикла созданными организационными (командами проекта)^[10].

В исследования были следующие особенности -ориентированных предприятий: представлена совокупностью проектов; проекта выступает в основного элемента структуры управления; системы управления разграничение процессов продукта и проектом; регламентированного процесса проектом; жизненный цикл проекты рассматриваются в объектов бюджетирования. Выделенные были положены в разработанных инструментов исполнения проекта затратам.

Исполнение – это выполнение проекта на фазах его цикла. При под выполнением проекта понимается только выполнение -ориентированных работ созданию продукта фазе реализации, и выполнение структурированных и мероприятий, процесс управления на всех его жизненного

Оценка проекта по – определение и показателей, полученный результат на основе использованных ресурсов, их назначение и по фазам цикла.

Существуют признаки декомпозиции для целей исполнения проекта и следующая классификация по выделенным

- фазам жизненного проекта выделяются фаз концепции, реализации и

- назначению затраты на производство проекта, проектом и осуществляются на фазах жизненного проекта.

Предложенная затрат более учитывает особенности -ориентированных предприятий и возможность выстраивать оценки исполнения в разрезе жизненного цикла и затрат.

Процесс затрат начинается с фаз жизненного проекта, а определения моментов и окончания фазы. Каждая жизненного цикла получение измеряемого, результата, создание которого использованы соответствующие Для каждой жизненного цикла перечень регламентированных по управлению и перечень работ по продукта на реализации. Процесс затрат проекта итеративный характер и по мере информации, реально оценить мероприятий по проектом и по созданию Такая методика затрат проекта сформировать систему показателей по для целей исполнения проекта.

3.2 Оценка исполнения проекта на примере ООО «Спецэлектромонтаж»

Компания ООО «Спецэлектромонтаж» с г. на выполнении комплекса работ энергетических объектах, монтаж и электрооборудования, систем технологической и релейной энергетических объектов, оборудования и продукции, работы и обслуживание объектов территории России. Строительство объектов «ключ» является приоритетным работы ООО «Спецэлектромонтаж

Для оценки исполнения величина плановых и затрат была с учетом влияния факторов, в результате определить те затрат, которые несет команда проекта, в числе по жизненного цикла, приведены в 2.

Таблица 1

Сравнительный затрат проекта и после