Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций ( Кадровая стратегия предприятия).pdf

-привлечение работников, их использование и развитие осуществляются целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;

-ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;

-реализуется взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.

Стратегия управления персоналом отображает качественно разработанное руководителем компании направление действий, необходимых для достижения поставленных целей по созданию ответственного, высокопрофессионального и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи компании и ее ресурсные возможности^[12].

Процесс формирования кадровой стратегии строится из нескольких этапов.

На первом этапе происходит ситуационный анализ, который преследует основные цели, а именно:

1.Анализ предприятия – определяет, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает.

2.Анализ окружающей среды – выявляет шансы и риски в отношении персонала по сравнению с конкурентами. Главный вопрос, который требует ответа в результате ситуационного анализа: «Какую позицию компания занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?». Анализ предприятия, итог которого должен стать осуществлением первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по факту является анализом занятого в нем персонала. Он направлен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений»^[13].

К категории «Звезды» относят более значимый актив человеческого капитала предприятия, так как в первую очередь уровень результативности их труда высок в настоящее время, а потом уже они себя проявляют в дальнейшем развитии.

Потенциал «Рутинщиков» ограничен определенными рамками, которые при постановке цели и формулировке задач, особенно в организационных ожиданиях от сотрудника, необходимо учитывать. В категории «Проблемные работники» могут быть как рядовые сотрудники, так и управленцы. Они отличаются от других категорий персонала тем, что у них абсолютная регистрируемая недостаточность результатов труда и одновременно узкий личностный потенциал развития.

В категории «Проблемные работники» могут быть как рядовые сотрудники, так и управленцы. Они отличаются от других категорий персонала тем, что у них абсолютная регистрируемая недостаточность результатов труда и одновременно узкий личностный потенциал развития. При выполнении стратегии в предприятии такие работники представляют опасность.

«Вопросительные знаки» – это категория сотрудников, которые показывают высокую потенциальную результативность в работе, а также демонстрируют достижения, квалифицируемые как «ниже имеющихся возможностей». Работа с таким персоналом обязана включать широкий ситуационный анализ установленной задачи и стимул, чтобы дать им возможность показать свои способности для достижения организационных целей.

В «Портфеле человеческих ресурсов» распределяют персонал по категориям и, анализируя количественные показатели полученных долей, что дает возможность увидеть развитие и повышение результативности персонала. Однако разделение сотрудников по категориям результативности должно проводиться и анализироваться в каждой из образованных групп.

В реализации кадровой стратегии является немаловажной проверка, или контроль достижения цели. Во время формирования стратегической процедуры необходимо проверять, действительны ли и законны ли сформулированные на втором этапе цели и будут ли обусловленные ими мероприятия успешно реализованы.

Выявленные недостатки посредством корректирующих мероприятий должны устраняться. Важен и необходим также анализ, результатом которого должна стать информация, подтверждающая или опровергающая факт, что выбранная стратегия персонала и следующие из нее мероприятия действительно ведут к созданию структуры персонала, способствующей проведению в жизнь цели, определенной бизнес-стратегий организации^[14].

Линейный менеджмент участвует не только в процессе формирования стратегии персонала, но и выполняет задачи, делающие стратегию в запланированное время с принятием результативных решений. При этом линейные руководители должны активно содействовать адаптации и повышению ответственности, чтобы через реализуемую стратегию персонала решались стратегические цели предприятия. Для успешного процесса формирования стратегии персонала также требуются регулярно проводимые целевые конференции, обязательными представителями которых являются службы персонала и линейного руководства. Важное место занимает интерактивное развитие кадровой стратегии. Здесь можно рассмотреть возможность интеграции бизнес-стратегии и перспективы работы с персоналом^[15].

Таким образом формирование кадровой стратегии предприятия характеризуется несколькими факторами. Среди них использование человеческого капитала, а также формирование высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ АЭРОФЛОТ

2.1 Общая характеристика компании Аэрофлот

Группа «Аэрофлот» – современный авиационный холдинг, крупнейший авиаперевозчик России и один из лидеров европейского рынка авиаперевозок.

По итогам 2017 года Группа занимает 40,5% российского рынка по пассажиропотоку: в течение года услугами авиакомпаний Группы воспользовались 50,1 млн человек, в том числе 32,8 млн пассажиров перевезено рейсами авиакомпании «Аэрофлот».

51,17% акций ПАО «Аэрофлот» принадлежит Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом. В свободном обращении у институциональных и розничных инвесторов находится 45,2% капитала.

Стратегия Группы «Аэрофлот» является ключевым документом, устанавливающим основные долгосрочные цели компании и инструменты их достижения.

Стратегия Группы «Аэрофлот» направлена на построение компании мирового уровня, представленной в различных сегментах рынка и географических регионах

Основой реализации Стратегии Группы «Аэрофлот» является мультибрендовая платформа, которая позволяет каждой авиакомпании Группы занимать свою рыночную нишу, исключая внутреннюю конкуренцию.

Основными инструментами реализации долгосрочной стратегии являются создание стратегических партнерств с мировыми лидерами в области авиации, развитие на новом рынке бюджетных перевозок в России (авиакомпания «Победа»), дальнейшее проникновение на региональные рынки (объединенная авиакомпания «Россия» и «Аврора»).

Стратегические цели Группы «Аэрофлот» на 2025 год:

-перевозка более 70 миллионов пассажиров в год; 

-вхождение в топ-20 мировых и в топ-5 европейских авиакомпаний по пассажиропотоку и выручке;

-развитие транзитных перевозок через хаб в Москве;

-обеспечение широкого присутствия на рынке.

Структура предприятия выглядит следующим образом:

В состав Группы «Аэрофлот» входят авиакомпании: Аэрофлот, Россия, Аврора и Победа.

Таблица 1 Характеристика компании Аэрофлот

Помимо авиакомпаний в Группу «Аэрофлот» также входят профильные компании в смежных отраслях:

-ЗАО «Аэромар» - производство питания для авиапассажиров, услуги по уборке и экипировке салонов воздушных судов, а также по предоставлению торговли на бортах самолетов и продажи товаров SKYSHOP на земле;

-АО «Шеротель» - управление и эксплуатация в международном аэропорту Шереметьево гостиницы под торговым знаком Новотель / Novotel (первая в России и одна из крупнейших в Европе гостиниц Novotel), а также предоставление услуг авиапассажирам в залах повышенной комфортности в терминалах D, E, F аэропорта Шереметьево;

-ЧПОУ «Авиационная школа Аэрофлота» - подготовка и повышение квалификации специалистов авиакомпании и других предприятий гражданской авиации и туризма;

-ООО «А-Техникс» - техобслуживание и ремонтов самолетов;

-ООО «Аэрофлот-Финанс» - консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления^[16].

Таблица 2 Характеристика продукции компании Аэрофлот

Таблица 3 Обеспеченность предприятия основными производственными

средствами и эффективность их использования

Таблица 4 Организационная структура управления предприятия

2.2 PEST анализ структуры предприятия Аэрофлот

Для анализа компании Аэрофлот будут использованы следующие методы:

Качественный PEST - анализ