Файл: Методы и технологии противодействия угрозам кадровой безопасности.pdf

В противном случае становится невозможным обеспечить практическую реализацию одного из базовых методических требований к организации управления безопасностью, а именно вовлечения в этот процесс всех сотрудников и инстанций. Структура взаимодействия представлена на рис. 6.

Сегодня наличие внутреннего аудита в организациях рассматривается как важный фактор эффективности вне зависимости от того, есть в организации система менеджмента качества (экологии и т.д.) или нет. Наличие системы внутреннего аудита повышает доверие инвесторов и других заинтересованных сторон, повышает их уверенность в рациональном использовании компанией ресурсов, сохранности активов, оптимизации компанией рисков деятельности, прозрачности компании, а также в соответствии организации деятельности компании лучшим практикам корпоративного управления.

3.4 Рекомендации профилактики мошенничества

Система противодействия мошенничеству основывается на оценке рисков мошенничества и должна включать в себя три линии обороны.

Кодекс поведения сотрудников и политики, связанные с ним. Формирование соответствующей атмосферы, позиции нетерпимости к мошенничеству, культуры этики и высокой честности. Информирование и обучение сотрудников, периодические коммуникации через корпоративные.

Система внутреннего контроля. Контроль рождает порядок, а где порядок - там меньше возможности для совершения мошенничества.

Деятельность служб внутреннего аудита и внутренней безопасности.

Профилактика мошенничества должна начинается с тщательного отбора кандидата, проверки его безупречной деловой репутации, сбора и проверки рекомендаций:

1. При оформлении в штат новый сотрудник обязательно должен знакомится под роспись с внутренними инструкциями, политикой внутренней безопасности, политикой противодействия внутреннему мошенничеству, правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией и другими нормативными документами, регламентирующими деятельность подразделения. Лист ознакомления хранится в личном деле сотрудника.
2. Для новых сотрудников должно быть обязательным адаптационное обучение. Обучение проводиться должно аудиторно в формате семинара-тренинга, 1-2 раза в месяц в зависимости от количества вновь зашедших сотрудников. В программе тренинга не только информация о банке, его истории, достижениях, организационной структуре и культуре (миссия, ценности, традиции, культура этики и высокой честности), а также вопросы информационной безопасности и политики банка по противодействию мошенничеству.
3. Тестирование в Банке должно быть нормой. Кроме профессиональных тестов, новые сотрудники за 2 недели до окончания испытательного срока должны сдать тест на знание кодекса поведения сотрудника, политики стандартов и политики противодействия мошенничеству.
4. Все сотрудники проходят специальное тематическое обучение по вопросам противодействия мошенничеству. Такое обучение, как правило, организовано совместными усилиями HR-департамента и департамента безопасности.

Заключение

В заключение работы необходимо отметить все те основные выводы, которые сделаны в процессе работы.

В законодательстве Грузии банк определен как коммерческая организация, которая имеет совокупность прав по осуществлению таких банковских операций, как привлечение на депозиты (вклады) денежных средств как физических, так юридических лиц, размещение привлеченных денежных средств от своего имени, за свой счет на условиях возвратности и платности, открытие и управление счетов клиентов (как физических, так юридических лиц).

Во время кризисов финансовой системы все внимание сосредотачивается на том, как действует банковская система и как она преодолевает препятствия и это естественно, т.к. в них сосредоточены огромные денежные суммы граждан. В период последнего мирового финансового кризиса банки выжили во многом за счет модернизации системы менеджмента, в т.ч. стратегических методов управления. Ввиду того, что банковская конкуренция, всегда довольна жестокая, еще более ужесточается во время кризиса. Выживание и закрепление позиций банка на кризисном рынке напрямую зависит от внедрения новых банковских технологий и новых систем управления. Таким образом, для банковского менеджера любого уровня особую важность приобретает владение новейшей наукой управления.

Особый интерес представляют проблемы составления кадровой стратегии банка, которая фокусируется на построении мощного, сплоченного и креативного коллектива, умеющего работать для получения наиболее эффективных решений и усовершенствованных способов управления. Кроме того, тут необходимо отметить, что особенно важным вопросом является персона руководителя, т.к. зная методику и тактику, необходимую ему в применяемой системе и стиле управления, легче выробатывать конкретную и действенную систему и механизмы применяемого менеджмента.

Существует три типа управления безопасностью в банке. Каждая из них апробирована в банках разных стран и имеет больше положительных, чем отрицательных признаков. Они зарекомендовали себя в разное время и разных условиях. В совокупности это общее целое, которое подразделяется на управление персоналом трех уровней: система управления персоналом высшего руководства (топ-менеджмента) банка, система отдел кадров (или подразделение менеджмента персона банка) со всеми службами и третий уровень – менеджмент банка.

Стратегическое управление - это вид управленческой деятельности, который самым важным ресурсом для организации считает не материально-технические запасы, топливо и т.д., а человеческий ресурс, т.е. персонал организации; оно является не закостеневшей формой единыжды выбранного вида управления, а адаптирующейся ссистемой, которая чутко реагирует на постоянно меняющиеся внешние условия, создавая тем самым, явное конкурентное преимущество в управлении.

Кадровая деятельность играет центральную роль среди других инструментов экономической безопасности. Сферой ее регулирования является «человеческий капитал» предприятия, т.е. важнейшей частью собственного капитала фирмы. Оно делится на этапы поиска, отбора, прием на работу, «Освоение» и «привыкание» персонала, его интеграцию в коллектив и увольнение.

Реализация стратегии безопасности банка, осуществляется в два этапа. Для обоих из них характерна постановка собственных задачи целей. Как на первом, так на втором этапах применяются характерные именно для него механизмы и инструменты реализации тактических целей. Первый этап кадровой стратегии подразумевает достижение эффективности в управлении человеческим капиталом банка. Это является главной целью первого этапа осуществления стратегии в целом. На втором этапе осуществления вторая часть кадровой стратегии – это социальная эффективность управления служащими, т.е. человеческим капиталом банка. Задачами второго этапа являются: выявление, описание и применение на деле разнообразных личных потребностей персонала и их перспективных ожиданий, преобразование разрозненных индивидуальных потребностей в общие, коллективные. При этом менеджментом используются только те формы и методы управления персоналом, которые предусмотрены стратегией и политикой развития банка.

Любой банк стремится обеспечить свою безопасность и вызвано это жизненно необходимой причиной – достигнуть стабильности функционирования в агрессивной среде внутренних и внешних угроз. Обеспечение безопасности – это создание условий для развития собственного бизнеса. Наряду с безопасностью финансовой, информационной, технической, силовой, правовой и другими видами, кадровая является инструментом достижения стратегических целей. Назовем это интеллектуальной составляющей экономической безопасности.

Список использованной литературы

1. Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации./ А.Р. Алавердов. - М.: Маркет ДС Университет, 2011. - 176 с.
2. Алавердов А.Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке./ А.Р. Алавердов. - М.: Маркет ДС Университет, 2010. - 360 с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия – М.: Остожье, 2009.- с. 2014
4. Гогохия М., Стратегический менеджмент в банке, Тбилиси, Абсолют, 2008 год, 413 с.
5. Гудушаури Л., Современные банковские механизмы, Тбилиси, ГТУ., 484 с.,
6. Джибути М., Стратегия управления банками, Тбилиси, ТГУ, 2013 год, 624 с.,
7. Какулия Р., Бахтадзе Л., Банковское дело, Тбилиси, 2010 год, 520 с.
8. Ковзанадзе И., Проблемы функционирования коммерческого банка на современном этапе, Тбилиси: ТГУ., 2012, 496 с.,
9. Кокиаури Л., Банковское дело, Тбилиси, ГТУ, 2014 год, 1230 стр
10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело ЛТД", 2004.
11. Тейлор Ф. У. Элементы научного менеджмента. – М.: Контроллинг, 2005.
12. Файоль А. Общее и промышленное управление. – М.: Контроллинг, 2005.
13. Хасби Д. Стратегический менеджмент. - М.: Контуры, 2010.- с.255. 18
14. Palfreman David., Ford Philip. Elements of Banking. Pritman Publishing. London. 1996
15. Pose Peter S. Comercial Bank Managament. Producing and Selling Financial Servicies. Second Edition. IRWN. Honewood Boston. 1993.
16. www.nbg.ge
17. www.geostat.ge