Файл: Теоретические основы бюджетирования на предприятии.pdf

Генеральный бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов. Под операционным бюджетом понимается совокупность краткосрочных смет, которые разрабатываются центрами ответственности, по выпуску и сбыту продукции, производству, включающие накладные производственные и коммерческие расходы, вознаграждения работников, закупку сырья и материалов, а также графики оплаты отгруженной продукции покупателям, платежи поставщиков, погашения задолженности по бюджету, внебюджетным фондам и заработной плате. Финансовый бюджет содержит стоимостные показатели и отражает необходимость (или излишек) финансовых ресурсов, их поступление и использование в будущем периоде. Финансовый бюджет по хозяйствующим субъектам выражается в четко согласованных бюджетах движения денежных средств и капиталовложений, включает расчеты по движению финансируемых средств в инвестиционную деятельность и платежей по привлеченным средствам^[14].

Результативные показатели операционного и финансового бюджетов используются в качестве частных показателей при составлении прогнозных форм бухгалтерской отчетности. Отчет о расходах организации по произведенной продукции, отчет о прибылях и убытках, бухгалтерский баланс, отчет о движении денежных средств и расчет величины чистых активов включаются в состав прогнозных форм бухгалтерской отчетности^[15].

Учитывая, особые требования современного рынка к организации финансового менеджмента на предприятии, роль финансового планирования, как функции управления и процесса финансовой деятельности, принципиально изменилась, что обуславливает необходимость его эффективной организации для правильного определения возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов, необходимых для обеспечения финансово-хозяйственной деятельности предприятия и их рационального использования^[16].

Таким образом, определив цели, задачи и значение финансового планирования для предприятия, а также объекты, принципы организации и сам процесс планирования на основе анализа различных взглядов отечественных и зарубежных экономистов, можно сделать вывод о том, что финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса, тесно связано с планированием производственно-хозяйственной деятельности, а, следовательно, для эффективного функционирования предприятия необходимо правильно организовать процесс финансового планирования, рационально оперируя его подсистемами (видами) и методами осуществления.

---

1.3 Проблемы внедрения бюджетирования в российских организациях

Несмотря на положительный опыт внедрения бюджетирования на ряде отечественных предприятий, процесс его использования в России идет достаточно медленными темпами. На данную динамику оказывают влияние различные проблемы, которые представлены далее.

Проблемы, с которыми сталкиваются предприятия на этапе внедрения бюджетирования можно разбить на две группы: это проблемы, носящие методологический характер и проблемы организационного характера. Остановимся подробнее на каждой группе.

1. Проблемы, связанные с методологией постановки бюджетирования.

1) Отсутствие исходной информации для формирования бюджетов. Данная проблема связана в первую очередь с отсутствием отлаженной системы бухгалтерского управленческого учета и отчетности, которая является основным источником информации для формирования бюджетов. Поэтому организация информативных отчетов в рамках управленческого учета является одним из этапов на пути к внедрению бюджетирования.

2) Разнонаправленность оперативного и стратегического управления. В компаниях, в которых финансовая структура построена так, что между центрами ответственности нет тесной связи и преобладает самостоятельность в действиях, возникает опасность того, что для сотрудников, отвечающих за результаты деятельности своего отдела, наиболее приоритетными станут краткосрочные цели, а не долгосрочные интересы предприятия.

3) Использование недостаточно эффективных методов обоснования величины бюджетных показателей. В настоящее время распространено использование методов формирования бюджета «от достигнутого» и «по заявкам подразделений». Менеджеры во время обсуждения проекта бюджета заинтересованы в установлении легко достижимых целей, стараются при этом получить максимально большие ресурсы. Таким образом, наиболее оптимальным является использование методов, которые объединяют два этих подхода.

4) Немаловажной проблемой является возникновение «бюджетного зазора», выражающегося в том, что руководители подразделений сознательно допускают некий «люфт» путем завышения затрат и занижения возможной производительности. Впоследствии данное несоответствие запланированных данных и фактически возможных позволяет менеджерам без затруднений достигнуть целевых показателей и даже перевыполнить план. Избежать эффекта бюджетного зазора можно применяя вариант планирования «сверху вниз», но возникает риск переоценки возможностей подразделения.

---

2. Проблемы, носящие организационный характер.

1) Некорректное формирование центров ответственности. Отличительной особенностью бюджетирования является формирование бюджетов в разрезе центров ответственности. Некорректное распределение ответственности между сотрудниками и подразделениями негативно скажется на функционировании бюджетирования. На этапе внедрения бюджетирования необходимо четко распределить ответственностью, избегая дублирования функций, «пробелов» в подготовке бюджетов.

2) Неэффективная система стимулирования работников для достижения бюджетных показателей. Система стимулирования работников должна быть построена таким образом, чтобы бюджетные показатели были понятны и достижимы для сотрудников.

3) Отсутствие регламентного контроля исполнения бюджетов. Для принятия своевременных управленческих решений помимо формирования бюджетов бюджетирование должно включать эффективную систему контроля их исполнения. На предприятиях необходимо организовать такую систему контроля, которая позволяла получать необходимую информацию в нужное время и в полном объеме.

Таким образом, тщательно продуманная разработка и обоснованная постановка и внедрение системы бюджетирования в организации позволяет своевременно принимать грамотные управленческие решения, устанавливать контроль в разрезе всех структурных подразделений, направлений и видов деятельности. Кроме того, это способствует повышению гибкости хозяйствующего субъекта к эндогенным и экзогенным изменениям, обеспечивает эффективность расчетов, оптимизирует механизм привлечения и инвестирования финансовых ресурсов, повышает финансовые результаты деятельности в целом.

Глава 2. внедрение системы бюжетирования в ООО «A.Т.К.»

2.1 Организация системы бюджетирования в ООО «A.Т.К.»

Предполагаемые данные по будущим продажам зависят от цен, условий конкуренции, платежеспособности поставщиков и общих экономических условий. При подготовке качественных бюджетных цифр полезны регрессионный и трендовый анализ, проектирование длительности операционного и финансового циклов, корреляционный анализ. Главный бюджет (рис. 2) включает все стороны операций и финансовой деятельности организации.

---

Рис.2. Внутренний бизнес-план или главный бюджет

Он состоит из операционного бюджета и бюджетов внешней финансовой отчетности:

1. бюджеты продаж;
2. бюджеты производства и конечных запасов;
3. бюджеты прямых материалов и закупок;
4. бюджеты прямого труда;
5. бюджеты коммерческих и управленческих расходов.

Бюджет производства — одна из важных частей операционного бюджета. К экономическим факторам, влияющим на план производства, обычно относят объем и расчет времени продаж, учетную политику и производственные мощности.

Понятно, что план производства должен соответствовать плану продаж. В реальности это соответствие может быть нарушено. Несмотря на сезонные колебания в продажах, производство должно работать относительно стабильно.

Бюджет прямых материалов, непосредственно входящих в состав продукта, учитывает количество сырья и материалов каждого вида, расписание закупок и приблизительную стоимость закупаемых ресурсов.

Бюджет прямого труда предполагает оплату труда рабочих, занятых непосредственно производственной деятельностью. Стоимость косвенного труда учитывается в накладных расходах.

Бюджет общепроизводственных расходов требует объединения усилий основных, обслуживающих и вспомогательных производств. Он включает расходы на косвенные сырье и материалы, труд, а также такие, как амортизация, ремонт и обслуживание, охрану труда и др.

Важное место в планировании отводится бюджету наличности или проекту отчета о движении денежных средств. Особая роль этого бюджета заключается в поддержке корпоративной стратегии, управлении структурой капитала и оценке его стоимости.

2.2 Разработка системы бюджетов ООО «A.Т.К.»

Бюджетный цикл включает в себя период времени от начала первого этапа (составление проекта бюджетов подразделений и сводного бюджета в целом по предприятию) до завершения третьего этапа - анализа исполнения бюджета второго года. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа ис­полнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой или уточнением бюджета следующего года. Иными словами, анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Методическим обеспечением бюджетных программ предприятия является Регламент бюджетного процесса, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем структурных подразделений, формы и сроки предоставления информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Усилия и время, затраченные на создание методического обеспечения, безусловно, окупаются в дальнейшем. В ситуации, когда четко не прописано, что нужно делать, когда, как и в какой форме - не с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию.

---

Составим бюджет центра доходов на три следующих года. Вариант бюджета центра доходов представлен в табл. 2.

Таблица 2 - Бюджет центра доходов, тыс.руб.

Показатели	2018	2019	2020
1. Выручка от продажи продукции	253915	286486	319245
2. Выручка от сдачи работ	10287	12436	13247
3. Арендная плата и роялти	207	243	249
Всего по центру доходов	264409	299165	332741

Бюджет доходов может выполнять стимулирующую роль только тогда, когда он направлен на контроль за поступлением, наличием и использованием ресурсов, предназначенных для торговли и получения дохода. Пример такого бюджета центра доходов представлен в табл. 3:

Таблица 3 - Бюджет ресурсов центра доходов

Показатели	2018	2019	2020
1. Выпуск продукции в натуральном выражении	194808	219333	244270
2. Продажа продукции в натуральном выражении	194235	219151	244210
3. Остаток продукции на складе в натуральном выражении	573	182	60
4. Выручка от продажи (всего), тыс.руб.	253915	286486	319245

Плановыми показателями прибыли в центрах ответственности в зависимости от характеристики, объема и возможностей контроля могут быть: операционная прибыль, маржинальный доход, условная прибыль на один рубль прямых материальных издержек или один рубль, израсходованный на оплату труда производственного персонала.

Операционная прибыль определяется до налогообложения как прибыль от продаж, увеличенная на сумму прочих доходов и уменьшенная на сумму прочих расходов (без чрезвычайных расходов и доходов).

Маржинальный доход (прибыль) - это разность между доходом от продаж и переменными издержками (валовая прибыль). Для получения прибыли от продаж сумма маржинального дохода должна превысить постоянные издержки периода, без учета прочих расходов и доходов. Показатель предпочтителен для внутреннего планирования и управленческого учета, так как позволяет не только устанавливать контроль ответственности, но и выполнять различные прогнозные расчеты для наступающих плановых периодов.

---