Файл: Психологические факторы профессиональной адаптации работников.pdf

Глава 2 Исследование психологических факторов адаптации работников

2.1 Постановка проблемы

Организационная культура обоснованно признается современной экономической наукой в качестве фактора, влияющего на эффективность процессов управления предприятием. Функции управления персоналом реализовываются грамотно только в том случае, если при их планировании учитываются, а при осуществлении используются сильные и слабые стороны организационной культуры предприятия.

По мнению авторов, организационная культура - это система коллективных материальных и духовных ценностей, которая отражает индивидуальность организации и считается достаточно важной для передачи новым сотрудникам в качестве норм и правил [2]. Анализ особенностей организационной культуры дает основания для выделения типов организационной культуры. Согласно одной из классификаций, автором которой является Д. Коул, предлагается деление на бюрократический, семейный, предпринимательский и партиципативный типы организационной культуры [1].

Для бюрократической организационной культуры характерно управление силой формальной власти, жесткая дисциплина и следование закрепленным в документах инструкциям. Главной ценностью семейной организационной культуры является благоприятный психологический климат и отношения в коллективе, а властным механизмом - мнение группы. Предпринимательская организационная культура нацелена на личную результативность каждого сотрудника, внутреннюю и внешнюю конкуренцию и получение прибыли. Партиципативная организационная культура предполагает достижение высоких результатов за счет творческого подхода, командного стиля работы и профессиональной гибкости сотрудников, каждый из которых важен для компании как специалист [3].

2.2 Цель, задачи, методы исследования

Особенности организационной культуры не только определяют стратегию развития предприятия, но и формируют его кадровую политику, устанавливая основные принципы управления кадровым потенциалом организации. Цель представленного исследования состоит в выявлении закономерностей влияния организационной культуры на выбор методов оценки и развития кадрового потенциала организации. Исследование, в котором приняли участие 100 менеджеров предприятий сферы услуг г. Владивостока, проводилось в течение января - апреля 2014 г.

Методами сбора информации являлись устный и письменный опросы. Респондентов просили определить тип организационной культуры предприятия, где они работают, а также назвать наиболее эффективный из всех применяемых на предприятии метод оценки кадрового потенциала организации и наиболее эффективный метод развития кадрового потенциала организации. Тот факт, что опрашиваемые сотрудники относятся к категории менеджеров среднего и высшего звена, дает основание предположить, что респонденты в значительной степени влияют на выбор методов оценки и развития кадрового потенциала организации, в которой работают.

Авторы считают, что основными создателями и носителями организационной культуры являются руководители предприятия: именно они формулируют те самые нормы и правила, которые обязаны соблюдать сотрудники. Поэтому определение респондентами типа организационной культуры предприятия (на основании приведенных выше характеристик каждого типа) было точным и отражало реальные особенности системы коллективных материальных и духовных ценностей.

2.3 Результаты исследования

Большинство опрашиваемых менеджеров (39%) заявили, что работают на предприятиях с предпринимательским типом организационной культуры. Если вспомнить, что опрашивались сотрудники предприятий сферы услуг, где основными ценностями являются клиент и приносимая им прибыль, то такой результат можно считать вполне ожидаемым. Также соответствовал ожиданиям и результат, касающийся партиципативного типа организационной культуры: его определили для своего предприятия всего 4% респондентов. Авторы полагают, что партиципативный тип - это высший уровень развития организационной культуры, до которого «доросли» пока немногие предприятия сферы услуг.

Семейный тип организационной культуры назвали характерным для своего предприятия 24% опрашиваемых. Большинство из них работает в организациях, представляющих собой малые предприятия, которые предлагают населению личные услуги и услуги для домашнего хозяйства. 33 % респондентов признали, что организационная культура их предприятия принадлежит к бюрократическому типу. Как правило, это - предприятия розничной торговли с большим количеством рядового персонала, для эффективного управления которым требуется достаточно жесткий свод норм и правил.

Прежде чем говорить о выборе методов оценки и развития кадрового потенциала, необходимо дать определение самому понятию «кадровый потенциал организации», которое было сформулировано на предыдущих этапах исследования после обобщения ранее опубликованных в научной литературе определений и как итог анализа мнений респондентов о смысловой точности этих определений [4]. Авторы предлагают понимать под кадровым потенциалом организации совокупность реальных и потенциальных (скрытых) возможностей, способностей и мотивов работников как целостной системы (коллектива), которые могут быть приведены в действие в процессе труда в соответствии с целями организации и обеспечить этой организации стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Преимущества могут быть обеспечены за счет синергетического эффекта, возникающего в результате взаимодействия кадровых потенциалов сотрудников организации.

Все опрашиваемые в рамках исследования руководители признали, что грамотно организованная оценка и целенаправленное развитие кадрового потенциала организации повлекут за собой повышение экономической эффективности управления персоналом, поэтому выбор методов оценки и развития кадрового потенциала - приоритетная задача тактического уровня менеджмента. В результате опроса респондентов выяснилось, что организационная культура предприятия оказывает серьезное влияние на управление кадровым потенциалом: на предприятиях с определенным типом организационной культуры менеджеры отдают предпочтение определенным методам оценки и развития кадрового потенциала.

Результаты опроса, касающиеся выбора наиболее эффективного (из всех применяемых на предприятии) метода оценки кадрового потенциала организации, отражены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Выбор методов оценки кадрового потенциала организации (количество выборов, человек)

На предприятиях с организационной культурой бюрократического типа наиболее эффективным, судя по частоте выбора (16 менеджеров из 33-х), является метод аттестации. Как стандартизированная процедура, которая регулируется не только внутренними локальными актами, но и законами федерального уровня, аттестация действительно наилучшим образом подходит для организаций бюрократического типа. Недостатком аттестации является формальность подхода: иногда мероприятие проводится скорее для составления отчета, чем с целью управления кадровым потенциалом. Довольно эффективными признаются также метод тестирования профессиональных знаний (выбор 8-ми респондентов) и оценочное интервью с руководителем (выбор 6-ти респондентов), последнее в бюрократических организациях является сильно формализованной процедурой.

В организациях семейного типа стандартизированные и формализованные методы непопулярны. Тестирование, если и проводится - то, как правило, психологическое, и часто - с нарушением технологии оценки, то есть непрофессионально, «по-дилетантски». Наиболее эффективным методом оценки кадрового потенциала организации признается оценочное интервью с руководителем (выбор 12-ти человек из 24-х опрошенных менеджеров предприятий с семейным типом организационной культуры). Считается, что в организациях, где базовой ценностью являются отношения в коллективе, руководитель настолько хорошо знает своих подчиненных, что способен оценить их потенциал и кадровый потенциал организации самостоятельно. Но главный недостаток метода интервью - субъективность - этот факт не устраняет.

Менеджеры организаций предпринимательского типа организационной культуры называют самым эффективным методом оценки кадрового потенциала организации комплексный анализ результатов оценки сотрудников по KPI (выбор 15-ти респондентов из 39-ти). KPI (Key Performance Indicators) - ключевые показатели эффективности и результативности труда в виде количественно измеримых индикаторов достижения поставленных целей [5]. Система оценки по KPI позволяет контролировать результат деловой активности с высокой степенью объективности, поэтому она так популярна в организациях с предпринимательским типом организационной культуры. Достаточно часто упоминаемым (8 респондентов) является и метод оценки «360⁰», главными оценщиками в рамках которого являются клиенты компании.

Для выявления закономерностей в организациях с партиципативным типом организационной культуры оказалось недостаточно данных (всего 4 респондента в выборке), но наблюдается тенденция применения объективных методов, которые либо учитывают мнение клиентов, либо моделируют ситуации с участием клиентов.

Для подтверждения выявленных закономерностей влияния организационной культуры на выбор методов оценки кадрового потенциала организации было выдвинуто три гипотезы:

• Доля респондентов, считающих аттестацию эффективным методом оценки кадрового потенциала организации, среди менеджеров предприятий с бюрократическим типом организационной культуры значительно больше, чем среди менеджеров других предприятий.
• Доля респондентов, считающих оценочное интервью с руководителем эффективным методом оценки кадрового потенциала организации, среди менеджеров предприятий с семейным типом организационной культуры значительно больше, чем среди менеджеров других предприятий.
• Доля респондентов, считающих оценку по KPI эффективным методом оценки кадрового потенциала организации, среди менеджеров предприятий с предпринимательским типом организационной культуры значительно больше, чем среди менеджеров других предприятий.

Значимость долей определялась при помощи вычисления критерия ф* - углового преобразования Фишера по формуле (1):

где ф1 - угол, соответствующий большей, а ф2 - угол, соответствующий меньшей процентной доле, n и n₂ - количество испытуемых в первой и второй группах [6].

Первая статистическая гипотеза подтвердилась вычисленными значениями критерия Фишера: для пары «бюрократическая (16 из 33) – семейная (2 из 24)» организационная культура ф_БС*= 3,56; для пары «бюрократическая (16 из 33) - предпринимательская (3 из 39)» культура ф_БП = 4,14. Оба значения критерия соответствуют самому высокому уровню статистической значимости p < 0,01.

Вторая статистическая гипотеза также подтвердилась вычисленными значениями критерия Фишера: для пары «семейная (12 из 24) - бюрократическая (6 из 33)» организационная культура ф_СБ = 2,57; для пары «семейная (12 из 24) - предпринимательская (2 из 39)» культура ф_СП = 4,29. Оба значения критерия соответствуют самому высокому уровню статистической значимости p < 0,01.

И третья статистическая гипотеза подтвердилась вычисленными значениями критерия Фишера: для пары «предпринимательская (15 из 39) - бюрократическая (2 из 33)» организационная культура ф_ПБ= 3,55; для пары «предпринимательская (15 из 39) - семейная (1 из 24)» культура фп_С = 3,57. Оба значения критерия соответствуют самому высокому уровню статистической значимости p < 0,01 .

Результаты опроса, касающиеся выбора наиболее эффективного (из всех применяемых на предприятии) метода развития кадрового потенциала организации, отражены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Выбор методов развития кадрового потенциала организации (количество выборов, человек)

ценностей следование установленным нормам и правилам. В этой же связи важным здесь считается и метод поручения наставничества (7 респондентов).