Файл: Этапы внедрения проектных технологий в организацию.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Конкретные характеристики проекта и обстоятельства могут влиять на ограничения, на которые должна сосредоточиться команда управления проектом. Взаимосвязь между этими факторами такова, что если какой-либо один фактор изменяется, то, по крайней мере, один другой фактор может быть затронут. Например, если график сокращен, часто бюджет необходимо увеличить, чтобы добавить дополнительные ресурсы для выполнения того же объема работы за меньшее время. Если увеличение бюджета невозможно, объем или целевое качество могут быть сокращены, чтобы обеспечить конечный результат проекта за меньшее время в пределах той же суммы бюджета.

Заинтересованные стороны проекта могут иметь различные идеи относительно того, какие факторы являются наиболее важными, создавая еще большую проблему. Изменение требований или целей проекта может создать дополнительные риски. Проектная группа должна быть в состоянии оценить ситуацию, сбалансировать требования и поддерживать активную связь с заинтересованными сторонами, чтобы обеспечить успешный проект.

Из-за потенциала для изменения, разработка плана управления проектом является итеративным видом деятельности и постепенно разрабатывается на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Цель – выявить особенности этапов внедрения проектных технологий в организацию. Задачи:

провести теоретическое исследование аспектов управления проектами;

провести анализ проектного управления на примере ООО «КАН АВТО»;

провести оценку эффективности внедрения проекта.

Объект - ООО «КАН АВТО», осуществляющее торговлю автомобильными средствами.

Предмет - этапы внедрения проектных технологий в организацию. В исследовании использовались следующие методы: системный; структурный; функциональный; информационный; аксиоматический; выборочный; методы синтеза и анализа.

Практическая значимость заключается в том, что в работе разработаны мероприятия, которые могут быть применены на практике на аналогичных предприятиях для повышения конкурентоспособности.

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты управления проектами

1.1 Методологии управления проектами

Существует множество различных определений проекта, среди них можно отметить два наиболее распространенных:

• Проект – это замысел (намерение), который в значительной степени характеризуется одноразовостью условий в их совокупности, например заданием цели, временными, финансовыми, людскими или другими ограничениями, разграничением от других намерений и специфической организацией выполнения проекта;
• Проект – это ограниченное во времени намерение создать уникальный продукт, услугу или результат^[1].

Временное лимитирование значит, собственно, что у плана обязаны быть в очевидном облике уделены начало и конец. Конец проекта начинается в случае, когда достигнуты цели плана, или же в случае, если начинается осознание, что цели не станут или же не имеют все шансы быть достигнуты, или же когда отпала надобность в плане, и он прекращен.

Лимитирование во времени не значит краткосрочность; почти все планы имеют все шансы продолжаться некоторое количество лет.

Кратковременные рамки, как правило, не относятся к создаваемому в ходе плана продукту, предложению или же итогу.

Их жизнь имеет возможность быть как неоднократно более времени выполнения плана (например, сооружение собора), например и большое количество меньше (например, подготовка выборов). Основная масса планов предпринимается для заслуги стойкого, долговременного итога^[2].

Уникальность проекта предполагает, что прецедент, что продукт или же услуга содержит свойственные отличия от всех аналогичных товаров или же предложений.

Присутствие циклических составляющих не изменяет базовое свойство эксклюзивности плана. Уникальность считается отличительным симптомом плана, т.е. выполнение циклических, рутинных задач не имеет возможность офорсмлять предмета плана.

Это не значит, что в плане обязаны всякий раз отсутствовать повторяющиеся составляющие. К примеру, но по всему миру исполняется строительство сотен тыс. различных домов и сооружений, любой план такового сооружения станет оригинальным, с точки зрения зодчества, выполнения дел, использованных материалов и т.п.

Операционная (текущая) деятельность, как правило, представляет собой циклический процесс, потому что производится в согласовании с существующими в организации процедурами.

А в планах вероятна неразбериха в отношении товаров, предложений или же итогов, формируемых в ходе плана, по основанию их оригинального нрава.

Задачи по плану могут быть новыми для команды участников плана, что обуславливает потребность в кропотливом планировании, в отличие от операционной деятельности. В плане имеет возможность принимать участие один человек, одно структурное подразделение или же некоторое количество структурных подразделений организации^[3].

Практически управление проектами помогает:

- обосновать целесообразность инвестиций;

- разработать оптимальную схему финансирования работ;

- составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты;

- оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта;

- осуществлять планирование и управление качеством;

- осуществлять анализ и управление проектными рисками; - оптимально планировать и управлять контрактами;

- анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений;

- моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения;

- вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д.

Однако достижение указанных результатов невозможно без такого важного фрагмента в управлении проектами как выбор методологии, позволяющей обосновать свои действия и ссылаться на структурированный опыт в виде описанной методологии.

Методология управления проектами – это подход к формированию набора методов, который структурирует систему управления проектами и отражается в руководствах. Методология определяет, как будет организовано управление проектами и обеспечивает системную целостность корпоративной системы управления проектами. Разделим два понятия: «базовая» методология управления проектами и «методология управления проектами для конкретной организации». Существуют различные «базовые» методологии управления проектами (PMI, IPMA, ISO 1006, Agile, P2M, PRINCE2, MSF, RUP). Некоторые из них можно обозначить как «общие», т. е. не ориентированные на определенный тип проектов. Две последних – MSF и RUP – ориентированы на построение ИТсистем и разработку программного обеспечения^[4].

Самые распространенные из общих методологий это: Project Management Institute - PMBoK и International Project Management Association International Competence Baseline IPMA ICB. Самое широкое распространение получила процессная модель, использующаяся в документе, излагающем методологические основы управления проектами PMBOK Американского института управления проектами – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge редакции 2004 года признан национальным стандартом США ANSI/PMI 99-001-2004. В настоящее время действует редакция PMBoK 2008 года. Существуют также «менеджерский» подход, который изложен в международных квалификационных стандартах International Competence Baseline IPMA. А профессиональные национальные ассоциации имеют свои PMBoK, основой которых является именно этот международный стандарт. ICB IPMA принят в качестве официального базового более чем в 30 странах мира, а PMBoK – в ассоциациях почти 20 стран. В данной работе остановим внимание на PMBoK, так как является базовой методологией, поэтому необходимо учесть области знаний, которые указаны в PMBoK, т.к. в полной мере описывает саму систему управления проектами, а точнее компоненты на которые стоит обратить внимание.

Международный стандарт PMBoK указывает что, управление проектом обычно включает, но не ограничивается:

определением требований;

удовлетворением различных потребностей, проблем и ожиданий заинтересованных сторон при планировании и выполнении проекта;

созданием, поддержанием и осуществлением активных и эффективных коммуникаций между заинтересованными сторонами, и сотрудничество в природе;

управлением заинтересованными сторонами для удовлетворения требований проекта и создания результатов проекта;

уравновешиванием конкурирующих ограничений проекта, которые включают, но не ограничиваются:

Масштаб,

Качество,

Планирование,

Бюджет,

Ресурсы,

Риски.

Прогрессивная разработка предполагает постоянное совершенствование и детализацию плана по мере поступления более подробной и конкретной информации и более точных оценок. Прогрессивная разработка позволяет команде управления проектами определить работу и управлять ею на более высоком уровне детализации по мере развития проекта.

Методы PMBoK:

- анализ дерева решений;

- анализ допущений;

- анализ ожидаемого денежного значения;

- анализ отклонений;

- анализ сети;

- анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз или SWOT анализ;

- анализ характера и последствий отказов;

- анализ чувствительности;

- быстрый проход;

- выравнивание ресурсов;

- декомпозиция;

- метод «операции в узлах» (метод диаграмм предшествования);

- метод Дельфи (дельфийский метод);

- метод критического пути;

- метод критической цепи;

- метод Монте-Карло;

- метод освоенного объема;

- метод оценки и анализа программ;

- мозговой штурм;

- оценка «снизу-вверх»;

- планирование методом набегающей волны;

- управление освоенным объемом.

Инструменты PMBoK:

- диаграмма Ганта;

- диаграмма Парето;

- иерархическая структура рисков;

- информационная система управления проектами;

- матрица вероятности и воздействия;

- матрица ответственности;

- расписание контрольных событий;

- сетевая модель;

- система санкционирования выполнения работ;

- система управления изменениями; - система управления конфигурацией.

Повышение требований заказчиков к качеству проектной документации, изменение законодательства в части безопасности работ, охраны окружающей среды, гражданской обороны, развитие системы технического регулирования в стране, наконец, все возрастающая бюрократизация производственных отношений, значительным образом усложнили разработку проектной документации. Немаловажное значение имеет также и тот факт, что созданные в последние годы государственные институты по экспертизе, контролю и надзору работ, разработанные и введенные в действие нормативные документы федерального уровня не обеспечены соответствующей документальной поддержкой отраслевого и корпоративного уровней, по которым собственно и разрабатывается проектная документация для конкретных заказчиков и определенных условий^[5].

До принятия постановлением Правительства РФ от 16.02.2008 № 87 Положения «О составе разделов проектной документации и требованиях к их содержанию» проектная документация разрабатывалась в две или одну стадии. При двустадийном проектировании предусматривалась разработка проекта (П) на первой стадии и рабочей документации (РД) на второй стадии. При одностадийном проектировании разрабатывался рабочий проект (РП). В настоящее время данные понятия заменены «проектной документацией (ПД)».

Главное отличие проектной документации согласно современным требованиям состоит в необходимости разработки дополнительных разделов проектной документации в виде отдельных книг (томов) по направлениям:

• охрана окружающей среды;
• пожарная безопасность;
• перечень мероприятий по гражданской обороне, мероприятий по предупреждению чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера для опасных производственных объектов.

Разработка указанных разделов, имеющих самостоятельный характер, требует специализированной подготовки и допуска к этим видам работ, и как правило, осуществляется организациями, привлекаемыми по субподряду основным разработчиком проектной документации.

1.2 Возможности информационных технологий/описание конкретного ПО

Trello –простой таск-трекер. Применена модель доски, на которой развешиваются стикеры с задачами в нескольких колонках (Запланировано, В работе, Выполнено), как в agile командах (см. Рис. 1). Этих досок возможно сделать большое количество. Изнутри задачи возможно делать чек-листы, собственно что разрешает бить задачу на больше маленькие воздействия и держать под контролем выполнение задачи поэтапно, видать, как продвигается дело. В исходном варианте применения Trello даром. В коммерческом варианте (3.75$/месяц/пользователь) прибавляются вспомогательные способности по администрированию и обеспечиванию защищенности и лимитированию доступа.

Рис. 1 Пример главного окна Trello

JIRA

JIRA - это инструмент, разработанный для отслеживания ошибок, отслеживания проблем и управления проектами для процессов разработки программного обеспечения и мобильных приложений. Доска JIRA имеет множество полезных функций и функций, которые могут обрабатывать различные вопросы легко. Некоторые ключевые функции и проблемы: типы проблем, рабочие процессы, экраны, поля, атрибуты проблем.