Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Решение как процесс).pdf

После правильного определения задачи следующим шагом является построение модели. Руководитель определяет главную цель модели, а также какие выходные нормативы и информацию предполагается получить. Информация должна представлять собой точные нормативы времени.

Сама проверка модели принятия решения на достоверность – это один из аспектов, который заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист организации устанавливает все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель принятия решения. Если сама задача сложная, то это окажется не таким и простым делом.

Проверка модели решений показывает, что они оказываются не такими уж и совершенными, поскольку не всегда охватывают все переменные. Конечно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если взять во внимание то, что модель не слишком сложна в использовании.

Существует еще один аспект проверки модели решения, который связан с установлением степени, в которой информация действительно помогает руководству справиться с проблемой.

Когда модель будет проверена на достоверность, тогда она будет готова к использованию.

2.2. Виды управленческих решений

Все управленческие решения делятся на две группы: программируемые и непрограммируемые.

Программируемые решения – это те решения, которые построены на базе установленной политики правил и порядков.^[10]

Непрограммируемые решения – решения, которые могут быть не ограничены какими-либо правилами и порядками. Данные решения принимаются в непредвиденных случаях или когда проблемы возникают вновь. Зачастую, такие решения широко используют личную инициативу руководителя и его личные взгляды.

Стоит отметить, что решения непрограммируемые и программируемые не исключают друг друга. Иногда грань между ними стирается и становится невозможно найти решение, которое стоит между совершенно непрограммируемым решениями и абсолютно программируемым.

Важное практическое значение имеет определение различных видов решений. Существует определение категории решения, которое предполагает направление действия и помогает руководителю в формулировании и анализировании мотива этого решения. Сами типы решений противопоставлены друг другу.

Наряду с программируемыми и непрограммируемыми решениями существуют еще организационные решения, которые принимаются руководителем организации внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета. С другой стороны, персональные решения руководителя принимаются им как частным лицом. Организационные решения можно передать подчиненным, и в этом смысле они программируемы. Также эти решения не могут быть переданы другим, по определению.

Следующие решения – это решения операционные и стратегические. Разница этих двух решений заключается в диапазоне самого процесса принятия решений. На среднем или же низком уровне управления принимаются операционные решения. По больше части такие решения являются частью краткосрочных планов.^[11]

Решения, которые принимаются в связи с возникновением сложных проблем называются стратегическими решениями и зачастую они тесно связаны с макроэкономическими переменами. Под макроэкономическими переменами стоит понимать, как конкуренция, состояние экономики и переговоры с контрагентами. Примером таких решений приведет решение упомянуть в своей рекламе конкурирующую фирму в специфической форме.

Различие между исследовательскими и кризисно-интуитивными решениями отражается в степени срочности процесса принятия решения. Исследовательское решение – это то решение, которое принимается в условиях того количества времени, которое достаточно для этого. Кризисно-интуитивное решение – это решение спонтанное, которое принимается в ответ на конкретную опасность и часто содержит элемент эмоций, который или может быть оправдан логикой или не может быть оправдан. Решение, которое было принято в эмоциональной ситуация зачастую не несет в себе положительного решения.

Различие между решением по выбору возможностей в противовес проблемно-разрешающему решению отражает степень предусмотрительности при принятии решения. Решение по выбору возможностей - то решение, которое принимается руководителем организации, при поиске путей для получения прибыли фирмой. А вот решение перейти в новую сферу производства продукции, когда компания уже получает хорошие доходы от своих уже производимых продуктов, как раз является решением по выбору возможностей. Такие решения принимаются, когда компания решила разнообразить продукцию, внедряясь в новые сферы.

Решения проблемно-разрешающие имеют сторону решений, которые принимаются в ответ на конкретные проблемы. Не простое задание разбить решения по видам, но оно имеет важную и практическую ценность.

Определяя одни решения как кризисные, а другие как исследовательские, руководители могут сравнить ряд кризисных решений с рядом исследовательских. Руководители должны больше времени уделять исследовательским решениям, сокращая количество кризисных решений и пытаться планировать вперед сокращение случайных управленческих решений.

В достаточно короткий период времени принимается ряд кризисных решений, который очень широк – это может говорить о том, что руководитель организации не руководствуется хорошо продуманным и долгосрочным планом.^[12] В таком случае действиями должно быть улучшение процесса принятия решения.

3. Подходы к принятию решений и процесс принятия управленческих решений

3.1 Основные подходы к принятию управленческих решений

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация в целом должны иметь определенный подход к принятию решений.

Централизованный подход в противоположность децентрализованному. Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением.^[13] Например, главные решения о будущем Банковской корпорации Citicorp принимались Кристианом Джоном Ридом и небольшой группой главных менеджеров. Решение Рида по ориентации корпорации на частных вкладчиков стало главным сверхцентрализованным решением. Оно было принято одним человеком на высшем уровне управления.

Даже при сверхцентрализованной системе некоторые решения об операциях в потребительском банке могут приниматься на более низком управленческом уровне. Например, менеджер среднего уровня может быть наделен ответственностью по вовлечению консалтинговых фирм с тем, чтобы определить через постепенное изучение, как наилучшим образом минимизировать очередь потребителей, которая формируется по ряду сберегательных отделов и займовых институтов. В некоторых корпорациях, столь же крупных, как и Citicorp, множество решений принимается средним звеном управления или даже на уровне младших менеджеров. Однако при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров, таких как Рид, от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций. При децентрализованном подходе менеджер среднего уровня в потребительском банке, который был назначен наблюдать за движением очередности, имел бы значительную свободу действий при разрешении возникающих специфических проблем. Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений людям из более низких уровней управления. Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функция от нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельных менеджеров, организационную динамику и даже влияние культуры.

Групповой подход в противоположность индивидуальному. В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход - есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях: группа принимает решение легче, чем 1 человек; групповое решение легче осуществляется. Если групповое решение - это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет.

Система участия в противоположность системе неучастия. При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Менеджер, который размышляет об изменении графика, может спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени. Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. В групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций; человек, принимающий решения собирает информацию и предложения, но он скорее всего не будет вовлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

Одной из самых слабых и простых форм системы участия является «ящик предложений» в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной проблеме, которые позднее прочитывает и рассматривает менеджер. Те, кто внес подписанные предложения, могут быть приглашены для прямого участия в решении проблемы. На более высоком уровне, когда менеджер решает, привлекать ли консалтинговую фирму, чтобы провести техническое обучение служащих банка, он или она обращается к управляющему другого банка, который уже принимал подобное решение, с просьбой об информации или совете. Эти люди будут являться частью системы участия. Они знают, что они вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение. Например, менеджер Citibank может поручить управляющему операциями рассмотреть ряд консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги, определить, с какой фирмой главному менеджеру стоит сотрудничать в дальнейшем.

На одном из самых высоких уровней системы участия, служащие создают рабочие группы, что в большей степени является самоуправлением. Менеджеры, которые используют систему, не предусматривающую участие со стороны, предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к этому посторонних^[14].

Демократический подход в противоположность совещательному. При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших». Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.

3.2 Процесс принятия решений

Составные элементы процесса принятия управленческих решений. В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами.^[15] Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.