Файл: Роль мотивации в поведении организации (Анализ современных теорий мотивации персонала).pdf

Стратегия системы стимулирования труда должна быть связана с миссией и целью организации, развитием персонала, обеспечением стандартов достойного труда и стимулированием инновационной активности работников.

Ряд стратегий мотивации и стимулирования труда персонала в зависимости от миссии и целей организации. Среди них стратегии, ориентированные на: а) связь с миссией организации; б) на поддержание зарплаты на уровне требований рынка труда; в) позитивный образ организации; г) повышение качества трудовой жизни; д) развитие персонала; е) инновационную активность организации и персонала; ж) обеспечение движения персонала в связи с потребностями организации; з) обеспечение эффективной дифференциации вознаграждения персонала. На практике обозначенные стратегии, как правило, выступают в комбинации.

Итак, достижение эффективной с позиции организации системы стимулирования труда и в первую очередь его вознаграждения в организациях призвано сбалансировать интересы работников и работодателей, более полно реализовать их экономические интересы. Наиболее сложна данная задача в отраслях естественных монополий, в которых заработная плата работников связана с тарифами, жестко регулируемыми государством. Поэтому встает задача эффективной структуризации фонда оплаты труда, повышения гибкости премиальной части в соответствии с достижением целей организаций.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «АЛИДИ»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

ООО «АЛИДИ» – ведущая Российская дистрибьюторская и логистическая компания, основанная в 1992 году в Нижнем Новгороде. Сегодня АЛИДИ имеет филиалы в 28 регионах России, включая Москву и Санкт-Петербург, а также в Беларуси, Казахстане и Кении.

Стратегическое преимущество, выгодно отличающее компанию от конкурентов, состоит в том, что она способна предложить партнёру весь комплекс услуг по доведению товара со склада производителя до конечных точек продаж.

Специалисты ООО «АЛИДИ» примут товар из любой точки мира, осуществят его доставку, произведут таможенное оформление, выполнят все виды грузообработки и предпродажную подготовку, обеспечат дистрибуцию по России, организуют продвижение товара в точках продаж с помощью BTL-программ. При этом на всём пути движения товара будут действовать самые высокие стандарты качества операций.

Филиал ООО «АЛИДИ» в городе Череповце открыт в 2008 году. Общая площадь складских площадей ООО «АЛИДИ» в городе Череповце 1566 м 2. Адрес компании: 162600, г. Череповец, ул. Гоголя, д. 58.

ООО «АЛИДИ» в городе Череповце предоставляет любой рабочий персонал:

-упаковщиков;

-стикеровщиков;

-кладовщиков;

-работников торгового зала;

-уборщиков без инвентаря;

-разнорабочих на строительные объекты, склады и пр.

Такие услуги, как аутсорсинг и аутстаффинг, позволяют уменьшить расходы компании за счет оптимизации налоговой составляющей абсолютно белыми инструментами. Даже если клиент с помощью компании привлекает немногочисленный персонал, то он будет ощущать выгоду от такого сотрудничества.

На рисунке 3 представлена агрегированная структура управления ООО «АЛИДИ».

Рисунок 3 - Агрегированная структура управления ООО «АЛИДИ»

Организационная структура предприятия включает 4 функциональных подразделения и 3 линейных управления, ответственных за выполнение основных производственных функций.

Бухгалтерский отдел выполняет функции учетной работы, обеспечивает расчетную дисциплину клиентской базы.

Отдел логистики и экономики несет ответственность за материально-техническое, транспортное и диспетчерское управление подразделениями.

Кадровый отдел компании обеспечивает реализацию бизнес-процессов управления персоналом.

Отдел продаж, во главе с коммерческой дирекцией, отвечает за реализацию дополнительных услуг, обеспечивает маркетинговую и рекламную поддержку деятельности управления ООО «АЛИДИ».

Аутстаффинговый отдел и отдел диспетчеризации отвечают за реализацию услуг в сфере управления основной деятельностью компании.

2.2 Исследование эффективности системы мотивации персонала компании

В структуру системы мотивации персонала ООО «АЛИДИ» входят как нематериальные, так и материальные методы стимулирования.

В приложении А отражены методы материальной и нематериальной мотивации труда персонала компании.

Рассмотрим применяемые методы мотивации персонала компании более подробно.

Всему персоналу ООО «АЛИДИ» предоставляются социальные гарантии, являющиеся одним из важнейших методов формирования положительного имиджа компании на рынке труда.

К социальным гарантиям в компании относятся:

- программа добровольного медицинского страхования ПАО «Росгосстрах»;

- компенсирующие выплаты;

-материальная помощь.

Наличие программы дополнительного медицинского страхования совместно со страховой компанией ПАО «Росгосстрах», которая введена в действие в 2014 году, положительно отразилось на трудовой мотивации персонала, о чем свидетельствует незначительное снижение текучести кадров.

Администрация ООО «АЛИДИ», в рамках соблюдения принципа сформированной корпоративной культуры, демонстрирует ценность каждого сотрудника для компании. За образцовое выполнение трудовых обязанностей, продолжительную и безупречную работу и за другие достижения в работе администрацией компании применяются следующие поощрения:

• объявление благодарности;
• награждение благодарственным письмом, Почетной грамотой;
• награждение ценным подарком.

Поощрения объявляются в приказе, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника. При применении мер поощрения обеспечивается сочетание морального и материального стимулирования труда. Вместе с тем, как отмечено выше, в компании преобладает «карательная» система мотивации и стимулирования персонала. В частности, доминирует привычка больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Конечно, дисциплинарные требования и санкции за ошибки и нарушения рабочего графика необходимы, но следует иметь в виду, что «карательные» меры не должны быть настолько активны, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала.

В рамках формирования политики сплоченности коллектива сотрудников в ООО «АЛИДИ» регулярно проводятся мероприятия для персонала, способствующие сплоченности коллектива:

- выезды на природу с коллективом;

- проведение праздничных корпоративных банкетов.

Необходимо отметить, что в качестве дополнительных нематериальных факторов – мотиваторов для персонала компании применяются:

- частичная оплата питания сотрудников (корпоративные заказы бизнес-ланчей);

- наличие комнаты отдыха для сотрудников;

- скидки на услуги компании для сотрудников.

В рамках управления деловой карьерой в ООО «АЛИДИ» применяется система работы с кадровым резервом.

В компании широко практикует повышение работника в должности. Однако это повышение происходит только в случае крайней необходимости, когда освобождается рабочее место из-за увольнения работника. Тем не менее, необходимо отметить, что повышаемый работник переходит на новое рабочее место без всякой подготовки, и поэтому он совершает некоторые ошибки в рабочем процессе, что негативно сказывается на эффективности работы всей компании.

В целях выявления удовлетворенности трудом и оценки персоналом принятого материального стимулирования в ходе написания курсовой работы был проведен анонимный опрос ООО «АЛИДИ». В опросе приняли участие 50 сотрудников, что составляет 50:70×100 = 71% от среднесписочной численности персонала ООО «АЛИДИ», таким образом, результаты опроса можно считать достоверными.

Сотрудникам было задано 2 вопроса. Первый опрос звучал так «Устраивает ли Вас работа в ООО «АЛИДИ»?

Распределение ответов на данный вопрос представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 - Распределение ответов респондентов о степени удовлетворенности работы в ООО «АЛИДИ», чел.

Таким образом, данные рисунка позволят сделать вывод о том, что лишь опрошенных 10 сотрудников полностью удовлетворены нынешним рабочим местом, 26 сотрудников удовлетворены не в полной мере, а 14 человек совсем не удовлетворены нынешней работой.

Второй вопрос был направлен на выявление причин неудовлетворенности нынешним рабочим местом. Сотрудникам были предложены несколько вариантов ответа:

- оплата труда не соответствует трудозатратам и степени ответственности;

- низкая оценка результатов личного труда;

- недостаточные социальные льготы;

- сложность продвижения по карьерной лестнице;

- необустроенность рабочего места;

- свой вариант.

Распределение ответов опрошенных на данный вопрос представлено на рисунке 5.

Рисунок 5 - Выявление причин неудовлетворенности трудом в ООО «АЛИДИ», чел.

Так как вопрос был открытым, опрошенные выбирали по нескольку вариантов ответов. Из положительных моментов можно выявить тот факт, что лишь 4 сотрудника негативно оценили комплекс социальных льгот, положенных персонала ООО «АЛИДИ», что в целом свидетельствует о высокой степени социальной ответственности учреждения. Так же, нужно отметить тот факт, что 2 сотрудника, в качестве своего варианта ответа предложили «все устраивает».

Касательно негативных факторов нужно отметить, что 12 сотрудников не устраивает уровень их трудозатрат и оплаты труда, что свидетельствует о недостаточной эффективности принятого материального стимулирования в ООО «АЛИДИ». 12 сотрудников отметили, что они не довольны результатами оценки их личного трудового вклада.

Также одной из самых популярных причин неудовлетворенности трудом в компании сотрудники в количестве 17 человек, назвали сложность продвижения по карьерной лестнице и обучения за счет предприятия.

Как показал проведенный анализ во второй главе курсовой работы:

- исследование мотивационной системы исследуемого предприятия выявило, что в качестве экономического метода стимулирования труда используется выплата оклада, а премирование сотрудников носит бессистемный разовый характер. Оно не учитывает потребности сотрудников в стимулирующих надбавках, не дифференцировано в соответствии с их вкладом в общие показатели деятельности по итогам отчетного периода;

- сотрудники негативно оценивают принятую систему оплата труда, высказывая мнение о том, что она не соответствует трудозатратам и степени ответственности;

- большинство сотрудников отмечает, что в компании не развита система управления деловой карьерой;

- оперативный персонал высказал мнение о том, что их профессия недостаточно престижна и их труд низко оценивается руководством.

Таким образом, как показал проведенный анализ, система мотивации в ООО «АЛИДИ» нуждается в совершенствовании.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТОВОВАНИЯЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «АЛИДИ»

3.1 Направления совершенствования системы мотивации персонала

В современных условиях игнорирование мониторинга мотивирующих стимулов труда недопустимо, т.к. рано или поздно существующая система дает сбой. Данные проведенного анализа во второй главе показали, что сотрудники ООО «АЛИДИ» негативно оценивают принятую систему оплата труда, высказывая мнение о том, что она не соответствует трудозатратам и степени ответственности.

С целью повышения эффективности материальной и нематериальной мотивации персонала в ООО «АЛИДИ» предлагается внедрить комплексную систему повышения лояльности персонала к компании.

Цель проекта: стабилизация трудового коллектива и снижение показателей текучести персонала.

Задачи проекта:

- повышение эффективности деловой оценки трудового вклада работников;

- стабилизация социально – психологического климата в коллективе;