Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Рост глобальной конкуренции оказыва­ет существенное влияние на разработку страте­гии коммерческого предприятия и достижение запланированных стратегических целей бизне­са. В свою очередь, динамичность изменения внешней среды вынуждает организации пере­ходить на проектные методы управления, кото­рые позволяют добиваться намеченных эффек­тов оговоренного качества в рамках запланиро­ванного бюджета и в ограниченные сроки [4, с. 187].

Теория проектного управления показы­вает, что для обеспечения и поддержки управ­ления в компании необходимо сформировать специализированное подразделение - офис управления проектами. Однако исследования показывают, что некоторые компании отказы­ваются от такой структуры после неуспешной реализации проектов при поддержке офиса, ставя под сомнение его эффективность и цен­ность. Это подтверждается, например, исследо­ванием, проведенным аналитическим агентством Gartner в 2011 г. [7], согласно которому внедрение офиса управления проектами (далее по тексту ОУП) не приносит ожидаемых эффектов в 50% случаев. Причиной тому явля­ется, во-первых, несоответствие между ожида­ниями компаний и моделью функционирования ОУП, а также отсутствие четких, реалистичных, измеримых целей, доказывающих ценность данного подразделения.

Эффективность ОУП на практике часто в явном виде не связана с достижением страте­гических показателей KPI, и в связи с этим у руководителей компаний возникают сомнения в необходимости данной структуры, в ее эффек­тивности. Многие, в том числе эффективные, ОУП расформировываются по причине того, что не могут грамотно себя позиционировать. Таким образом, способность оценить эффек­тивность деятельности ОУП - это важный ис­следовательский и прикладной вопрос. Более того, необходимо понимать связь показателей эффективности с реализацией стратегии пред­приятия. В рамках данной работы будет пред­ложен подход к оценке эффективности ОУП, который учитывает такие значимые параметры, как уровень зрелости проектного управления в компании, определяющей тип проектного офи­са и набор показателей оценки продуктивности каждого из рассмотренных типов офиса.

Целью данной работы является изучение проектного офиса, принципов и этапов формирования, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

– рассмотреть теоретические аспекты проектного офиса;

---

– провести практическое применение разработанной системы по оценке эффективности деятельности ОУП в IT- компаниях.

Объект исследования - IT- компании.

Предмет исследования - проектный офис, принципы формирования и этапы формирования.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области управления проектами, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО ОФИСА

1.1 Офис управления проектами: понятие, функции, типы, критерии эффективности

Согласно стандарту Project Management Body of Knowledge (5-е издание) ОУП - «это подразделение, осуществляющее централиза­цию и координацию управления приписанных к нему проектов» [12, с. 215]. Офис управления проектами может координировать и/или управ­лять как отдельным проектом, так и нескольки­ми связанными между собой проектами (про­граммами), портфелями проектов.

С целью определения предназначения и места ОУП в компании необходимо рассмот­реть функционал, который выполняет данная структура. Функции ОУП на разных уровнях управления различны. Исследователи М. Тири и А. Мэтью выделяют три уровня функций офиса управления проектами - стратегический, тактический и проектный [14] (рис. 1).

Рис. 1. Уровни офиса управления проектами в компании [14]

Рассмотрим эти уровни более подробно.

Стратегический ОУП следит за соответ­ствием между планируемыми к реализации про­ектами и стратегией компании. Исследователи К. Дезауза и Д. Эваристо [8] определяют следу­ющий функционал такого офиса:

1. Отслеживание соответствия проектов долгосрочным целям бизнеса.
2. Контроль за исполнением проектов, контроль за деятельностью с целью:

• стратегического плана организации и проектных процессов, процессов отбора проек­тов;
• приоритетов в реализации проектов.

---

1. Обеспечение вклада запущенных проектов в рост бизнеса и поддержки в процессе принятия решений.
2. Эффективное управление знаниями с целью улучшения политики, практики и мето­дологий проектного управления.

Тактический ОУП формализует и разви­вает процедуры управления проектами, выстра­ивает систему проектного управления, разраба­тывает стандарты и методы управления. Выго­ды от создания/внедрения в компанию такого ОУП состоят в смещении акцентов с отдельных проектов на эффекты всего функционального подразделения. Основными функциями ОУП на данном уровне управления являются:

1. Обеспечение интеграции между про­ектами в установленные сроки и в рамках бюд­жета.
2. Поддержание высокого качества продуктов и услуг, созданных в рамках проек­тов путем мониторинга исполнения проектов, следование определенным стандартам и мето­дологиям проектов.
3. Обеспечение обмена знаниями между членами команды проекта, налаживание комму­никации между проектными командами.

Проектный ОУП выполняет роль адми­нистратора: помогает в планировании, состав­лении отчетности по проекту, тем самым реали­зует следующий функционал:

1. Оценка проектов путем проведения оперативного контроля, одобрение запросов на увеличение бюджета и ресурсов.
2. Обеспечение интеграции знаний, по­лученных в ходе реализации проектов, слежение за тем, чтобы информация была доступна для принятия решений по конкретным проектным процессам.
3. Предоставление экспертных знаний по управлению проектами, централизованное хранение наилучших практик, стандартов и ме­тодологий.
4. Осуществление постоянного монито­ринга удовлетворенности клиентов, обеспече­ние регулярной отчетности о состоянии проекта лицам, принимающим решения, координация связи между внутренними и внешними клиен­тами [8, с. 315].

Таким образом, необходимость создания проектного офиса в компании возникает тогда, когда количество проектов или их масштаб начинают создавать проблемы с управляемо­стью, исчезает прозрачность, организация за­пускает больше проектов, чем может себе поз­волить в рамках имеющихся ресурсных ограни­чений, проекты зачастую дублируют друг друга в отдельных составляющих результата проекта.

Данные исследований создания и разви­тия ОУП показывают, что офисы одного и того же типа могут быть как успешными, так и не­успешными в компаниях разного масштаба и в разных отраслях. Авторы одного из наиболее известных исследований ОУП Б. Хоббс и М. Обри [9] обращают внимание на то, что для создания успешного офиса необходимо основы­ваться на анализе динамики развития организа­ции и планируемых изменений в ее деятельно­сти. Например, руководство P3O (OGC) реко­мендует учитывать при определении функцио­нала ОУП такие переменные, как:

---

• видение и цели как организации, ис­полняющей проекты, так и руководителя, вы­ступающего в роли спонсора создания ОУП;
• потребности бизнеса;
• уровень зрелости организации в управлении портфелями, программами, проек­тами и рисками;
• пул ресурсов, который предполагает­ся передать под управление ОУП;
• количество уже запущенных про­грамм и проектов, которые предполагается пе­редать под управление ОУП;
• организационные, политические и культурные факторы окружающей среды, кото­рые могут повлиять на деятельность ОУП;
• особенности организационной струк­туры предприятия и географическое распреде­ление персонала, участвующего в проектах и программах [10].

Кроме того, следует учитывать видение собственников компании и философию управ­ления, сложившуюся у руководства. Если руко­водители, ответственные за создание офиса, сфокусируют свое внимание только на внутрен­нем содержании деятельности, структуре или штате ОУП, то такой подход не будет гаранти­ровать успешности проектного офиса, т. к. не позволит определить место ОУП в реализации стратегии компании.

Однако анализ практики внедрения ОУП показал, что исследователи зачастую не уделяют должного внимания проработке под­хода к оценке эффективности деятельности ОУП. При этом большинство зарубежных ис­следователей подчеркивают необходимость постоянного совершенствования деятельности ОУП, пересмотра формата его функционирова­ния, а также роли ОУП в проектном управле­нии. На наш взгляд, поиск путей совершенство­вания не возможен без оценки текущего вклада проектного офиса в эффект деятельности ком­пании. Следовательно, необходима разработка подхода к оценке эффективности деятельности ОУП во взаимосвязи с общими показателями стратегического развития компании.

По результатам исследования Pulse of the Profession Survey, проведенному в 2012 г., в современных компаниях повышается ценность и эффективность ОУП. В подтверждение этого приводится следующая статистика: 31% ре­спондентов отмечают сокращение количества неуспешных проектов, 22% утверждают, что значительно больше проектов реализуются вовремя, 30% опрошенных говорят, что проек­ты реализуются в рамках бюджета, 17% отме­чают, что повысилась удовлетворенность за­казчика и клиента, так как ОУП позволяет реа­лизовывать проекты в соответствии с целями и бизнес-намерениями компании [13, с. 10].

Таким образом, эффективность ОУП воспринимается через успешную реализацию проекта с точки зрения соответствия заданным ограничениям (сроки, бюджет, качество). Од­нако, на наш взгляд, не всегда ОУП в полной мере способен повлиять на бизнес-цели ком­пании и на успешную реализацию проекта. При оценке взаимосвязи со стратегическим управлением необходимо учитывать формат функционирования проектного офиса, под ко­торым прежде всего понимается уровень, на котором находится ОУП в компании, а также модель ОУП.

---

Модель ОУП во многом определяется функционалом, который осуществляется дан­ной структурой в рамках управления проект­ной деятельностью.

В книге Дж. Кендалла и С. Роллинза [3, с. 324-330] описаны три популярные модели ОУП, которые носят названия «ОУП- репозиторий», «ОУП-наставник» и «ОУП пред­приятия». Наряду с данными моделями специа­листы в области управления проектами выделя­ют и четвертую модель, которая называется «модель ОУП, ориентированная на немедлен­ный эффект». Последняя связана с вопросами повышения производительности организации по выполнению проектов и предоставлению кон­сультативных услуг. Дж. Кендалл и С. Роллинз предположили, что выбор оптимальной модели проектного офиса может зависеть от текущей организационной структуры компании.

По мнению исследователей в сфере проектного управления Е. Поповой, О. Шесто­паловой и др. [5, с. 33-37], для того, чтобы обосновать собственную полезность, ОУП, как и любое подразделение компании, должен проводить регулярную оценку своей деятель­ности. Кроме этого, авторами подтверждается мнение о том, что в случае, когда ОУП выпол­няет более простые функции, что соответству­ет поддерживающей модели ОУП, мы можем говорить скорее об оценке выполнения функ­ций, чем об оценке его бизнес-полезности. Следовательно, модель проектного офиса вли­яет на критерии оценки эффективности его деятельности.

Для ОУП, использующего модель «Ре­позиторий» и «Наставник» в соответствии с его основными функциями, в качестве крите­риев оценки эффективности выступают пара­метры, оценивающие качество выполнения его функций. Исследователь О. Тризно называет данные модели «слабыми» по причине слабого влияния на реализацию стратегии компании. Сильными моделями ОУП согласно О. Тризно являются модель «ОУП Предприятия» и «ОУП, нацеленного на получение немедленно­го эффекта» [6, с. 15].

Эффективность ОУП, соответствующая моделям Дж. Кендалла и С. Роллинза, оценива­ется не по функциям ОУП, а через успех опре­деленного проекта и компании в целом (табл. 1). Под успешно реализованным проек­том понимается проект, завершенный с ожида­емыми эффектами, в планируемые сроки, зало­женными параметрами качества проекта, без превышения бюджета. Кроме того, огромную роль в определении успеха проекта играют за­интересованные лица. Удовлетворенность заин­тересованных сторон проекта также определяет его успех. Успех компании в целом оценивается через реализацию стратегии компании, которая тесно связана с выполнением проектов в рамках портфеля, программы.

---