Файл: Пути повышения конкурентоспособности компании.pdf

2008 год стал поворотным для развития сети. В непростое кризисное время компания начала продажи франшизы. В настоящее время на правах франшизы работают 49 кофеен в 32 городах. В планах сети на 2013 год – увеличение количества кофеен «Шоколадница» по франчайзингу на 100%. 

Программа лицензирования торговой марки «Шоколадница» - важное направление развития сети. Гордость сети – успешные франчайзинговые проекты в ближнем зарубежье: в Ереване (Армения) и Севастопле (Украина), а также в Азербайджане и Казахстане. Но сеть не собирается ограничиваться рынком СНГ, рассматривая потенциальные возможности выхода на мировой рынок. Сегодня идут переговоры о продаже франшизы на перспективные рынки в Китае, Греции и Индии.

Франчайзинг – форма партнерства нескольких независимых коммерчиских организаций (предпринимателей), одна из которых (франчайзи) получает за вознаграждение право использовать в своей коммерческой деятельности интеллектуальную собственность (бренд/товарныз знак, ноу-хау, методы ведения бизнеса и т.д.) другой организации (франчайзера). Соглашаясь на соблюдение стандартов ведения бизнеса франчайзера, франчайзи получает взамен право работать под известным товарным знаком, доступ к практике успешног ведения бизнеса, обучению, использует льготы поставщиков и получает поддержку в рекламной и маркетинговой деятельности.

Кофейни предлагают обширное меню, европейскую, итальянскую кухню, фирменные десерты, напитки, включая алкоголь. Также специальное меню «завтраки» и «ланчи». Существует возможность проведения детских праздников. Средняя стоимость обеда составляет 650 руб. на человека. Во многих кофейнях предоставляется бесплатная услуга Wi-Fi

Управление происходит из главного офиса, располагающегося на улице Новый Арбат, где принимаются все решения, касающиеся маркетинга, финансов и закупок. Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел логистики (склад и поставка продуктов). Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении есть свой руководитель: финансовый директор – бухгалтерия, директор по маркетингу – маркетологи и т.п. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.  

Распределение полномочий в компании:

• на финансовый отдел возложена задача учета материальных ценностей и финансов, ведение баланса фирмы;
• на отдел маркетинга возложена задача разработки и планирования маркетинговых программ, анализ продаж, проведение маркетинговых исследований и т.д.;
• на отдел логистики возложена задача по работе с поставщиками;
• управляющие кофеен непосредственно выполняют указания территориальных управляющих, а также решают все вопросы, касающиеся функционирования кофеен на местах.

     Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

На  результатах реализации планов основан  контроль и оценка эффективности  управления сетью. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль над выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.

Услуга, которую предоставляет сеть ресторанов и является своего рода продуктом. Основными ее особенностями являются неосязаемость, неотделимость, непостоянство и невозможность хранения. Для того, чтобы определить качество предоставляемой услуги, необходимо проанализировать такие показатели как,: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качество обслуживания, ценовая политика и другие факторы.

 Для развития, руководство сети «Шоколадница» реализует специальные программы по управлению персоналом:

• проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;
• дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;
• постоянно проводит мастер-классы по их обучению.

 Цена является важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получение дохода, поэтому формирование эффективной политики ценообразования является ключевой задачей любого предприятия.

     Для определения расценок на услуги кофейни и в первую очередь на стоимость блюд необходимо учесть множество факторов. Не существует универсальной методики расчета стоимости услуг. Естественно, всегда существует возможность пойти по рациональному пути – посчитать себестоимость каждого блюда по затратам на продукты и умножить полученную сумму на универсальный коэффициент 3, принятый в международной системе F&B. Таким образом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов:

• • Тип и направленность заведения;
  • Месторасположение (регион, город, район города, улица);
  • Стиль и оформление кофейни;
  • Категорию основных клиентов, посещающих кофейню;
  • Цены конкурентов;
  • Психологические аспекты восприятия цены;
  • Дополнительные сервисы (наличие автостоянки, высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.).

     Кроме вышеперечисленных факторов, следует учитывать соотношение между трудозатратами в приготовлении различных блюд.

     Цель коммуникационной политики сети кофеен «Шоколадница» – создать имидж кофеен, предлагающих высококачественный сервис, вкусную кухню, а также дополнительные услуги по приемлемым для целевой аудитории ценам.

     «Шоколадница» интенсивно использует в своей коммуникативной политике методы PR. Периодически в таких журналах «Ресторатор», «Досуг» даются статьи, в которых публикуются новости, происходящие в сети.

В «Шоколаднице» постоянно проходит множество различных акций для гостей с партнерами компании. Кроме того, «Шоколадница» имеет свой официальный сайт, на котором полностью размещено меню. Там же есть форум, на котором можно высказать свои замечания и предложения, также на сайте присутствует информация о свободных вакансиях, о доставке, адреса кофеен. На сайте компании публикуется информация о всех мероприятиях, проходящих в сети. На всех рекламных материалах всегда указывается информация о сети (адреса, телефоны, адрес электронной почты).

3.2. Анализ конкурентного  положения «Шоколадницы»

     Наиболее  известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.

     Согласно  исследованиям известного английского  учёного, авторитета в области конкуренции  М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Рисунок №1. Модель Портера

Портер аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию может воздействовать на эти силы в свою пользу. 

(1) Каждая фирма следует своей  собственной конкурентной стратегии  для завоевания лучшей позиции  и выгод от конкурентного преимущества ;

     (2) Конкурирующие силы, возникшие вследствие  угрозы со стороны товаров-заменителей;

     (3) Конкурирующие силы, возникшие вследствие угрозы появления новых конкурентов;

     (4)Конкурирующие  силы, возникшие вследствие возможностей и торговых способностей поставщиков;

     (5) Конкурирующие силы, возникшие вследствие возможностей и торговых способностей покупателей.

     Прибыль побуждает конкурирующие фирмы  развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.

     Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом:

1. Фирмы борются за более выгодную рыночную позицию , которая проявляется, в конечном счёте , в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю);
2. Конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.).
3. Время от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью защиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность функционирования фирмы в рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или неудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников.
4. Фирмы стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы или обойдены конкурентами.
5. Межфирменное соперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успех может дать фирме возможность контролировать направление действий рыночных сил или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к смене стратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли.
6. Акции и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новых условий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка: маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговые стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях.

     Силы  конкуренции, обусловленные угрозой  со стороны товаров-заменителей

     Часто фирмы, принадлежащие к одной  отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем.

     Конкурентные  силы, возникающие вследствие наличия  заменителей товара, сталкивают продавцов.

     Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей  создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли.

     Во-вторых, производитель товаров и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем сокращения издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.

     В-третьих, конкуренция со стороны заменителей  зависит от того, насколько легко  покупатель может предпочесть заменитель.

     Наиболее  часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп прироста продаж.

     Силы  конкуренции, обусловленные угрозой  появления новых конкурентов.

     Насколько серьезной является угроза со стороны  возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от двух групп факторов:

• барьеры для входа;
• ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль.

     Портер  отмечает существование следующих  основных барьеров для входа:

1. эффективный масштаб производства;
2. эффект ЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опыта производства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;
3. предпочтения и преданность потребителей к определенным торговым маркам;
4. потребность в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);
5. препятствия в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам сырья, патенты и <ноу-хау>, опыт производства, основной капитал, приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места расположения предприятия и т. п.;
6. доступ к каналам распределения;
7. государственные меры и политика (здесь имеются в виду законодательные правили и ограничения, применяемые на данном рынке).

     Ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в  отрасль будет более агрессивной, если: