Файл: Организация и развитие коммерческой деятельности предприятий на рынке товаров и услуг (общие принципы организации коммерческой деятельности).pdf

Вне зависимости от индивидуальности каждого предприятия ежедневно топ-менеджеры решают типовые задачи, характерные для всех компаний, работающих в торговом бизнесе. Существуют типичные проблемы, с которыми сталкиваются руководители предприятий торговли:

организация структуры компании и распределение ответственности

планирование ассортиментной политики

управление ценовой политикой

управление складскими запасами

управление логистическими цепочками

организация системы учета и отчетности

организация процесса закупки

управление персоналом [23, c. 12].

Принять правильное решение невозможно без наличия объективной и актуальной нформации по каждому участку работы, без возможности ее консолидации и обработки для анализа. Поэтому сегодня роль информационных технологий на современном торговом предприятии трудно переоценить. Внедрение автоматизированных систем управления позволяет существенно повысить эффективность развития бизнеса путем получения информации в нужном разрезе и с необходимым уровнем аналитики. Создается и развивается единая операционно-информационная среда предприятия. Все основные отделы и службы, участвующие в обработке значимых для управления экономикой предприятия данных, работают в рамках одной системы. Документы регистрируются в базе данных по мере их оформления. Построение связей между всей возникающей на предприятии информацией – основная цель автоматизации служб управления.

На самом деле, первичным для обеспечения комплексной схемы учета является не используемое для целей обработки данных программное обеспечение, а обеспечение единого информационного пространства для всех участников процесса обработки данных.

Подавляющее большинство российских предприятий имеют сегодня отдельные программы, решающие узкие специфические задачи учета. Эти программы были написаны в свое время специалистами отделов АСУ и установлены на отдельных компьютерах или в сравнительно небольшой компьютерной сети. После предварительной обработки информации на разрозненных программах создаются отдельныефайлы, которые переносятся в некую общую базу, например,в Главную книгу, где происходит их консолидация. В результате, в структуре активно работающего предприятия приходится иметь избыточный штат сотрудников.

Ресурсы АСУ даже самых крупных предприятий не позволяют создать программу на уровне систем, производимых крупнейшими специализированными фирмами. Основными задачами руководителя при организации розничной торговли являются:

эффективное управление запасами;

их своевременное пополнение планирование ассортимента;

оптимизация процесса заказа товаров;

На рабочем месте руководителя отслеживается достоверная оперативная картина торговой деятельности предприятия и осуществляется единый анализ на основе информации, поступающей от сотрудников, что дает возможность обоснованного стратегического планирования основных направлений деятельности и возможности создания более устойчивого положения на рынке товара и услуг.

2.5 Пути улучшения коммерческой деятельности предприятия на примере ООО «Спортмастер»

Проведенный анализ показывает, что показатели прибыли и рентабельности магазина имеют тенденцию к росту. Это связано с тем, что за время своего существования магазин, с одной стороны, приобрел свой круг постоянных клиентов, который неуклонно расширяется, что приводит к увеличению объема продаж супермаркета; а с другой стороны, наладил тесные связи с поставщиками, что позволяет приобретать товары для супермаркета со скидкой, снижая тем самым себестоимость товаров. Но, даже при этом, возможности повышения показателей прибыли и рентабельности магазина все равно существуют.

Для совершенствования продаж товаров можно рекомендовать внедрение системы автоматизированного товарно-складского учета IBS Trade House. Данная система и интегрированные в нее кассовые терминалы IBM – обеспечивают наличие полной оперативной отчетности во всех разрезах: кассовый узел, торговый зал, склад, распределительный центр, удаленный офис, сеть магазинов, оптовый склад. Это позволяет руководителю торгового предприятия обладать достоверной информацией по запасам, закупкам и ассортименту, автоматизирует процесс составления заказов поставщику, предупреждает потери предприятия, вызванные пересортицей и хищениями персонала.

Практика показывает, что одним из важнейших резервов получения прибыли является снижение непроизводственных расходов и потерь. Непроизводственные расходы и потери ведут к понижению эффективности деятельности торговой организации.

Состав непроизводственных расходов и потерь весьма разнообразен. В рассматриваемой организации можно выделить потери рабочего времени продавцов, потери от магазинного воровства, потери при транспортировке продукции со складов поставщиков в магазин, а также потери продукции от превышения ее сроков хранения.

Необходимо отметить, что потери можно подразделить на учитываемые и скрытые. Учитываемые потери отражаются в отчетности в виде непроизводительных расходов, убытков и перерасходов по отдельным статьям затрат. Сложно и одновременно очень важно выявлять скрытые потери. Так, например, потери при перевозках обычно документально не оформляются. Недостатки в учете порождают потери, в первую очередь, потому, что при их наличии зачастую снимается ответственность за рациональное использование ресурсов и исключается возможность эффективного контроля за их использованием. Скрытыми потерями на транспорте являются приписки объемов перевозимых грузов. Поэтому, в первую очередь необходима система налаженного учета, контроля и анализа всех видов ресурсов организации, призванная обеспечить полной и достоверной информацией его менеджеров о допущенных потерях во всех областях деятельности магазина.

Прежде всего, следует наладить работу по уменьшению кредиторской задолженности. Важный фактор финансового оздоровления фирмы – совершенствование договорной работы и договорной дисциплины.

Для оптимизации товарных запасов сети магазина следует осуществить централизацию закупок. Поэтому необходима организация единого логистического закрытого распределительного центра.

Для увеличения заинтересованности персонала сети магазина в работе, необходимо повышать его мотивацию. Материальная мотивация – один из ключевых факторов в достижении результатов в работе продавца. Другие два не менее важных фактора – это дополнительное обучение и условия работы, предоставленные компанией. Заработная плата сотрудников организации напрямую должна зависеть от объема ее продаж. С продавцами следует заключить трудовые договора, в которых будут четко прописаны условия их работы. В этом случае продавец знает, что компания от него ожидает (результаты, цифры) и что он получит в случае достижения тех или иных результатов (вознаграждение). Фирма со своей стороны, во-первых, создает основу для достижения больших доходов, во-вторых, может расписать бюджет и расходы, связанные с продажами. Необходимо также проводить с персоналом магазина тренинги по продажам. Очень полезно регулярное обучение торгового персонала магазинов сотрудниками фирм-производителей (это повышает уровень знаний о самом товаре, лояльность к маркам продукции и поднимает самооценку продавцов). Хороший эффект могут давать организованные производителями различные соревнования для торгового персонала, ежемесячное поощрение лучшего продавца, премирование лучших сотрудников по результатам проведения различных акций в магазинах. Можно также порекомендовать увеличение доли отчислений в фонд социальной сферы организации [35, c. 47].

К повышению эффективности работы магазина «Спортмастер» приведут меры по стандартизации деятельности торгового персонала. Для этого следует:

1. Разработать единые стандарты поведения на рабочем месте и обслуживания покупателей и систему контроля соответствия стандартам.

Для этого необходимо описать:

необходимый минимум знаний по компании и продукту;

общие вопросы трудовой дисциплины, включая стандарт внешнего вида;

стандарт взаимодействия между сотрудниками;

стандарт общения с покупателем в ходе продажи и обслуживания.

2. Разработать профиль должности «Продавец-консультант» и «Кассир», содержащие необходимые знания, навыки и личностные качества для работы продавцом-консультантом (кассиром) с приложением оценочного листа.

3. Разработать учебно-методические материалы для обучения торгового персонала.

Методические пособия разрабатываются с учетом требований к торговому персоналу, определяемых едиными стандартами поведения на рабочем месте и обслуживания покупателей и профилями должности «Продавец-консультант» и «Кассир».

В комплект методических пособий необходимо ввести:

Вводный курс на знание компании и продуктов компании

Базовые навыки продажи и обслуживания в соответствии со стандартами

Курс по эффективной работе с покупателями (Продвинутый уровень навыков продажи и обслуживания).

4. Ввести поточное обучение торгового персонала по разработанным методическим пособиям с целью внедрения единых стандартов поведения на рабочем месте и обслуживания покупателей и овладения необходимыми знаниями и навыками в соответствии с профилем должности.

Эффективность деятельности персонала можно оценивать по методу «подставной покупатель». При применении этого метода оцениваются следующие навыки:

описательная характеристика внешнего вида (одежда, внешний вид, наличие бэджа);

умение вступить в контакт и начать беседу;

умение задавать вопросы и правильно слушать с целью выяснения явных и скрытых потребностей;

умение рассказать о своем товаре простым и понятным языком, по необходимости предложить дополнительные товары и услуги;

умение правильно ответить на возражения покупателя (в соответствии со спецификой товара);

умение правильно завершить беседу.

Кроме этого оцениваются:

внешний вид и работа администраторов;

организация торгового пространства и атмосфера в магазине.

Результаты проверки излагаются в письменном виде в отчете, содержащем следующую информацию:

общие наблюдения работы отделов, включая рекомендации на будущее;

общие наблюдения и рекомендации по улучшению работы торгового персонала, включая рекомендации по внешнему виду, обучению и дальнейшему контролю и оценке их труда;

индивидуальные отчеты по каждому отделу, включающие описательную характеристику организации торгового пространства, рабочей атмосферы и работы иного персонала;

индивидуальные отчеты по каждому оцененному сотруднику, включающие его сильные и слабые стороны по вышеперечисленным умениям и навыкам.

Для борьбы с магазинным воровством, необходимо вкладывание части средств из фонда накопления организации в установку в супермаркете эффективной системы видеонаблюдения за торговым залом. Стойки с товарами импульсивного спроса и мелкогабаритными видами товаров необходимо устанавливать вблизи кассовых аппаратов.

В целях борьбы с потерями продукции от превышения сроков ее хранения необходимо более тщательное изучение покупательского спроса на эту продукцию [35, c. 48].

Заключение

В данной курсовой работе был проведен анализ методов продаж, применяемых магазином «Спортмастер». Анализ показал, что данный магазин является динамично развивающимся торговым предприятием, использующим современные методы продаж и наращивающим свою прибыль.

В качестве метода совершенствования методов продаж в магазине «Спортмастер» предлагается внедрение многопользовательского сетевого программного комплекса (ПК) IBS Trade House, предназначенного для автоматизации процессов товарно-складского учета и розничной торговли предприятия любого уровня. Автоматизированная система учета позволяет в корне изменить уровень обслуживания клиентов, повысить скорость и качество обслуживания покупателей за счет установки подключенных к системе компьютерных кассовых машин (POS-терминалов).

С укрупнением предприятия круг проблем, встающих перед руководителем, значительно расширяется. В организациях с разветвленной бизнес структурой уже не ограничиться программами, решающими узкие специфические задачи учета: реализацию, зарплату, главную книгу, склад и т. п. Здесь приоритетными становятся интегрированные системы управления предприятием.

Интегрированность системы подразумевает совместное, взаимосвязанное по определенным правилам функционирование отдельных блоков или модулей программы, предназначенных для выполнения конкретных задач: финансы, логистика, дистрибуция, управление кадрами, управление запасами, производством и т. п. – на основе одних и тех же групп параметров и данных.