Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (1. Теоретические аспекты политики развития персонала).pdf

- осуществляет выбор средств и методов обучения, поиск и оценку обучающих продуктов, разработку, адаптацию и проведение тренингов;

- организовывает процесс непрерывного обучения персонала, обеспечивает создание и эффективное функционирование системы регулярного обучения всех категорий работников.

- заключает договора со специализированными учебными центрами на обучение и стажировку персонала, организует направление сотрудников и оформление необходимой документации;

- составляет бюджет обучения, осуществляет контроль над правильным расходованием средств на обучение в соответствии с утвержденными бюджетами и финансовыми планами, а также составление необходимой отчетности.

- поддерживает контакт со сторонними организациями, которые работают в области обучения:

- тренинговыми компаниями;

- бизнес-школами и институтами;

- профильными институтами, где проводят научные исследования и готовят специалистов отрасли;

- консультантами и специалистами, осуществляющими свою деятельность индивидуально;

- поставщиками и дистрибьюторами компании.

Для успешного выполнения своих обязанностей менеджер по обучению и развитию персонала обязан систематически, с регулярностью раз в квартал, повышать свою квалификацию по следующим темам:

- планирование развития персонала;

- методология проведения тренингов;

- проведение тематических тренингов.

Ключевым моментом в управлении профессиональным обучением является определение потребностей ОАО «Трия» в этой области, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями предприятия к профессиональным навыкам и знаниям своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. Определение потребности в профессиональном обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела кадров, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении ОАО «Трия» являются:

- результаты аттестации;

- заявки и пожелания от самих сотрудников;

- стратегия развития организации.

Менеджер по обучению и развитию персоналу ежегодно до 15 октября текущего года, проводит систематизацию потребностей в обучении персонала на следующий год на основании следующих источников:

- требования или рекомендации по обучению и повышению квалификации сотрудников со стороны руководства ОАО «Трия», содержащиеся в приказах и распоряжениях по предприятию;

- рекомендации по обучению сотрудников, которые составляются по результатам проведения аттестации и фиксируются в индивидуальных планах развития сотрудников;

- аргументированные с точки зрения производственной необходимости предложения о проведении обучения, полученные от сотрудников структурных подразделений ОАО «Трия» в ходе периодического сбора потребностей в работе с персоналом.

Вся информация о потребностях в обучении сводится в таблицу «Планируемые мероприятия по обучению сотрудников» (Приложение 1).

Подобные таблицы формируются для каждого направления деятельности ОАО «Трия» в отдельности. Помимо фамилии, наименований должностей сотрудников, оснований для обучения и предполагаемых целей обучения менеджер по обучению и развитию персонала заносит в таблицу информацию о предполагаемых курсах обучения. Данная информация хранится в базе данных курсов обучения, которая ведется менеджером по обучению и развитию персонала в электронном виде и постоянно обновляется. 

После сведения информации о потребностях в обучении и подбора курсов, способных обеспечить качественное обучение сотрудников по выявленным целям, менеджер по обучению и развитию персонала рассылает таблицы в структурные подразделения линейным руководителям, при необходимости прикладывая краткие описания каждой программы/курса на одной странице. При наличии в актуальных или потенциальных потребностях целей обучения, по которым нет адекватных программ/курсов обучения, менеджер готовит запрос о необходимости разработки или модификации программ обучения. Запрос передается во внешние учебные заведения, с которыми поддерживается активное взаимодействие. 

Линейные руководители, в свою очередь, после получения информации от менеджера по персоналу, оценивают необходимость и актуальность обучения сотрудников в планируемый период с точки зрения производственной необходимости и возможности полного или частичного освобождения от работы.

После прохождения всех этапов согласования информация о планируемых мероприятиях по обучению сотрудников возвращается менеджеру по обучению и развитию персонала. На основании этой уточненной информации менеджер готовит сводный план обучения сотрудников ОАО «Трия» на очередной год. На этом стадия выявления потребностей в обучении заканчивается и начинается вторая стадия – организация обучения.

Рассмотрим такой вид развития персонала, как ротация кадров.

Целью ротации является выявление у работника управленческих навыков, способности быстро разобраться и адаптироваться к ситуации в другом структурном подразделении, оценка деловых и личностных качеств работника, выявление его сильных и слабых сторон с целью дальнейшего роста его карьеры, приобретение им принципиально иных профессиональных навыков.

Ротация сотрудников происходит или по их собственной инициативе, когда работник ощущает, что надо в его работе что-то поменять или по распоряжению руководителя, когда он считает, что таким образом произойдет оптимизация рабочего процесса. 

Обычно на ОАО «Трия» осуществляют вертикальную ротацию – то есть перевод сотрудника на более высокую должность. Когда появляется вакантное место руководителя среднего звена, например, начальника отдела или заместителя руководителя, в ОАО «Трия» предпочитают, чтобы новую должность занял кто-нибудь из бывших подчиненных.

Другой вид ротации персонала в ОАО «Трия» - когда меняется название должности, но круг должностных обязанностей работника остается таким же.

Редко в ОАО «Трия» осуществляется горизонтальная ротация - когда сотрудник переходит на новую должность и осваивается абсолютно новая сфера деятельности. В качестве горизонтальной ротации можно привести пример – когда из должности секретаря переходят на должность менеджера по продажам, помощника бухгалтера и т.д.

Итогом качественно проведенной ротации является:

- оптимизация действующих механизмов управления;

- оптимальное использование руководителей и специалистов на предприятии;

- укрепление взаимодействия между администрацией и структурными подразделениями предприятия;

- упрощение порядка принятия совместных решений перспективных и текущих производственных задач вследствие понимания работниками администрации потребностей структурных подразделений предприятия и, как результат, повышение эффективности функционирования организационно-хозяйственной структуры предприятия в целом.

2.3. Оценка эффективности развития персонала

План обучения является основным документом, на основании которого менеджер по обучению и развитию персонала организует проведение как внешних, так и внутренних мероприятий по обучению сотрудников ОАО «Трия». Но, как известно, далеко не всегда то, что запланировано, подлежит исполнению и поэтому при наступлении календарного года менеджер по обучению и развитию персонала производит актуализацию запланированных мероприятий на каждый квартал.

Начиная с пятого числа месяца, предшествующего кварталу, менеджер по обучению и развитию персонала направляет линейным руководителям ОАО «Трия» напоминания о запланированных мероприятиях по обучению сотрудников и информирует о крайних сроках приема служебных записок об организации обучения. 

Как показывает практика, около 20 процентов бюджета на обучение персонала тратится на так называемое внеплановое обучение, связанное в большинстве случаев или с внутренними изменениями бизнес-процессов, или с внешними изменениями бизнес - среды. Определение внеплановых потребностей в обучении реализуется руководителями структурных подразделений, которые оценивают оперативную потребность в развитии сотрудников своего подразделения и готовят заявки на внеплановое обучение, указывая причину возникновения потребности, сведения о необходимой программе обучения и данные сотрудника, которого необходимо обучить.

После согласования со всеми необходимыми должностными лицами данные заявки поступают на исполнение к менеджеру по обучению и развитию персонала.

Что касается сроков подачи данных заявок, в ОАО «Трия» установлены достаточно жесткие временные рамки. Согласованные заявки должны приходить менеджеру по обучению и развитию персонала не позднее, чем за неделю до начала обучающего мероприятия. 

В обучении специализированным знаниям в ОАО «Трия» используются различные методы и формы обучения. В зависимости от содержания это дистанционное обучение, интерактивные курсы, семинары.

Групповые занятия сочетаются с самостоятельной работой и индивидуальным консультированиям через наставничество. Считается, что дистанционное обучение является малоэффективным в силу высокого требования к самодисциплине. Этот эффект в ОАО «Трия» минимизируется за счет экзамена после каждого смыслового блока информации. При дистанционном обучении обучение проходит на рабочем месте без отрыва от выполнения основных функциональных обязанностей. Таким образом, полученная в процессе обучения информация сразу применяется в работе, тем самым повышается усвоение информации, и корректируется содержания обучения в случае неправильного понимания терминов, принципов работы, нюансов и так далее. Такой подход, постоянно создает зону ближайшего развития в обучении. Актуализируются полученные знания, и повышается эффективность запоминания.

Оценка эффективности замыкает цикл мероприятий по обучению и развитию персонала ОАО «Трия». Для оценки эффективности обучению персоналом составляется таблица с определенными критериями для каждого работника, прошедшего обучение:

Таблица 2

Оценка эффективности обучения

По итогам отчетного периода (квартал, год) менеджер по обучению и развитию персонала готовит для руководства предприятием сводный отчет об обучении и развитии сотрудников, в котором отражает количественные и качественные показатели, характеризующие систему обучения. После чего начинается новый цикл.

Таблица 3

Показатели системы обучения кадров ОАО «Трия»

Из таблицы 3 видно, что с каждым годом увеличивается количество сотрудников, прошедших обучение, растут затраты на обучение одного сотрудника.

Необходимо особо отметить, что организовать систему обучения – недостаточно. Надо еще обеспечить применение сотрудниками полученных знаний и навыков на практике в работе, только тогда инвестиции будут оправданны, результатами обучения станет развитие, а риск увольнений снизится.

Основным результатом внедрения полного цикла работ по обучению и развитию персонала ОАО «Трия» стала организация непрерывной, самовоспроизводящейся системы обучения, которая:

- повысила заинтересованность и мотивацию сотрудников компании к обучению и профессиональному росту;

- повысила лояльность сотрудников к компании;

- улучшила психологический климат в коллективе;

- повысила качество выполнения сотрудниками трудовых функций;

- придала прозрачность финансированию мероприятий по обучению.

Также надо отметить, что в действующей в настоящее время в ОАО «Трия» системе обучения и развития обучающие мероприятия отталкиваются от производственных целей предприятия, содержание обучающих программ дает сотрудникам единый понятийный аппарат, вырабатывая при этом корпоративный язык. Наличие и владение этим языком позволяет руководству ОАО «Трия» эффективно взаимодействовать с сотрудниками, формирует единое информационное поле и тем самым увеличивает вероятность достижения предприятием ее стратегических целей.