Файл: Корпоративная культура в организации (1. Теоретическая основа корпоративная культуры).pdf

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

1. Определение миссии организации, базовых ценностей;

2. Формулирование стандартов поведения членов организации;

3. Формирование традиций организации;

4. Разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

На каждом из этапов формирования корпоративной культуры организатор сталкивается с определенными трудностями - вкратце остановлюсь на некоторых из них.

Этап 1. По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

• Что мы делаем?
• На что мы годны?
• К чему мы способны?
• Каковы наши жизненные установки?
• Какой у нас план?
• Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
• Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Этап 2. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия, и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на мой взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

И еще один важный момент, о котором, ни в коем случае, нельзя забывать. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Этап 3. Важной составляющей частью формирования корпоративной культуры является создание и поддержка традиций организации. Приведу некоторые примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

- Все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;

- На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;

- У всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;

- «Работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;

- День образования компании - бурный праздник с выездом за город;

- Если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;

- За каждый проработанный год выплачивается определенная премия;

- Все общаются «на ты» и по имени (это установка);

- Никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;

- Обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Этап 4. Несмотря на кажущуюся формальность, разработка символики является важным этапом формирования корпоративной культуры. Даже простейшее предпочтение во внутреннем убранстве помещений и внешнем виде работников «ведущего» цвета компании - играет важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики - это двусторонний процесс. С одной стороны, он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без проблем узнавать соответствующий символ в череде многих, а с другой стороны символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации.

ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

2. Анализ корпоративной культуры на примере компании AVON

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания Avon была образована в 1886 году. Полное наименование: ЭйвонБьюти Продактс Компани.

Целевая аудитория компании - это женщины и девушки в возрасте от 15 до 65 лет. Avon работает по методу прямых продаж, что означает непосредственный контакт работников фирмы с потребителями. Основные виды продукции и услуг:

- производство различных видов декоративной косметики, средств по уходу за лицом, парфюмерии, средств по уходу за телом, средств по уходу за волосами, бижутерии, аксессуаров. Данный перечень товаров предлагается к продаже в нашей стране. На территории других стран компания так же реализует нижнее белье, купальники, некоторые виды обуви.

- консультация и обслуживание потребителей по вопросам подбора необходимой продукции. Этот аспект является крайне важным и лежит в основе принципов компании.

- реализация всей продукции по методу прямых продаж.

Вся косметическая продукция Avon производится на собственных заводах, которые работают по всему миру.

Современное оборудование, новейшие технологии и высококвалифицированный персонал позволяют выпускать в России продукцию с таким же высоким качеством, как и у продукции, произведенной на заводах Avon за рубежом.

Для производства применяются только те рецептуры и спецификации, которые Avon получает из собственного Научного центра разработок и инноваций в городе Сафферн, США. Все ингредиенты закупаются у производителей, чья продукция одобрена и рекомендована исследовательским центром Avon в Сафферне.

Научный центр разработок и инноваций в городе Сафферн, недалеко от Нью-Йорка - это сердце Avon. Именно здесь создаются все рецептуры наших косметических средств.

Первая лаборатория Компании появилась в Сафферне в 1897 году.

Компания Avon - мировой лидер в области прямых продаж косметической продукции. Компания предоставляет возможность дополнительного дохода более 5 миллионам независимых Представителей более чем в 120 странах мира. Сегодня годовой оборот Компании Avon превышает 10 миллиардов долларов США.

2.2 Тип корпоративной культуры в организации

В компании “AVON” тип корпоративной культуры «Академическая культура». Компания нанимает молодых специалистов. Это придает новую, модернизированную струю в бизнесе, и способствует их профессиональному росту и работе компании.

Достоинства типа «Академической культуры» на предприятии:

• Профессиональный рост
• Увеличивается финансовое вознаграждение
• Карьерный рост

Недостатки типа «Академической культуры» на предприятии:

• Карьерный рост происходит очень медленно и постепенно

Данный тип культуры был идентифицирован на базе анкеты. Опросу было подвергнуто 55 человек.

Так как руководство компании «AVON» ожидает положительного отношения работников к посетителю их магазина, то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.

Одной из проблем компании «AVON» является большая текучесть кадров. Показатель текучести кадров равен 50%.

Если сравнить показатель текучести кадров с другим компаниями того же продукта, а именно с компанией «FABERLIC», то в компании «FABERLIC», данный показатель равен лишь 20%.

Непродуманность системы управления персоналом служит причиной появления препятствий в карьерном росте сотрудников. То есть, по прошествии определенного времени работа становится им неинтересна, и, не видя перспективы для роста и развития, они начинают искать другое место работы.

Отрицательные стороны продолжительной высокой текучести: упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат – падение эффективности работы.

Из этого следует, что для того, чтобы избежать высокой текучести кадров, необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

• адаптация новичков;
• обучение персонала;
• мотивация деятельности.

К примеру, в компании «AVON@ существует следующий вариант адаптации новых работников. Первый рабочий день начать с ознакомительного занятия, на котором рассказывают о работе всех служб; проводят инструктажи по технике безопасности, экскурсию по ресторану, новичков знакомят с корпоративными правилами, изложенными в «Корпоративном кодексе». После того, как новый работник ознакомился с рестораном и его службами, он приступает к трехнедельному курсу изучения своих непосредственных обязанностей.

Нужно стремиться, чтобы новый сотрудник проникся корпоративной культурой буквально с первого дня работы.

Для улучшения такого параметра корпоративной культуры, как отношение персонала к клиенту, можно рекомендовать, чтобы работники службы обслуживания пытались создать отношения между сотрудниками и клиентами ресторана, путем знакомства, обращения к посетителю магазина по имени, что позволит добиться расположения клиента. Все сотрудники должны быть приветливы. А если сотрудники недостаточно мотивированы к выполнению своих рабочих обязанностей, это означает, что такой параметр, как отношение персонала к гостям, будет способствовать снижению качества предоставляемого сервиса.