Файл: Эффективность менеджмента организации (Глава 1. Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности).pdf

Часто культура является единственным предиктором долгосрочного поведения организации, отражением ее ценностей и убеждений, силы и слабости.

Общая культура конкретной организации может характеризоваться одним из следующих типов культуры:

1. технический;

2. административные;

3. маркетинг;

4. финансовые;

5. потребитель;

6. ориентированность на клиента и т. д. [30, с. 154]

Существует четыре основных типа организации культуры - культура власти, роли, задачи и личности, которые тесно связаны с соответствующей структурой.

Культура власти. Это характерно для организаций малого бизнеса, оно характеризуется большой централизацией. Этот тип культуры часто соответствует линейным структурам. Роль культуры. Его воплощением является классическая форма организации. Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных отделов (финансовых, торговых и т.д.), Определяющим влиянием правил и инструкций, определяющих разделение работы, полномочий, способов коммуникации и разрешения конфликтов (линейно-функциональные структуры). В культуре роли основным источником власти является сила позиции.

Культура личности. В этой культуре человек находится в центре, человек делает то, что может сделать хорошо в рамках общей цели, и поэтому его слушают. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп. [28, с. 154]

Выбор соответствующей культуры и организационной структуры зависит от следующих факторов: истории и формы собственности, размера организации, технологии работы, целей и задач, внешней среды и людей. Изменение любого фактора требует от организации адаптации, если она хочет быть эффективной.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение в поведении людей и может привести организацию к новому качественному уровню.

Существует три возможных способа адаптации организации:

• путем обсуждения;
• посредством воспроизведения (подразумевает децентрализацию или деление на единицы, в которых культура и структура формируются в соответствии с различиями во внешней среде);
• посредством дифференциации (основанной на том, что вся деятельность организации может быть сгруппирована в четыре категории, каждая из которых лучше всего соответствует определенной культуре: устойчивое состояние, инновации, кризис, лидерство).[27, с. 400]

Подводя итог всему сказанному, можно сказать, что менеджмент носит организационный характер.

Глава 2.Оценка эффективности менеджмента ОАО «Промприбор»

2.1 Характеристика ОАО «Промприбор»

ОАО «Промприбор» является крупнейшим производителем оборудования для перекачки и регистрации нефтегазоперерабатывающих производств в России и СНГ, является правопреемником производственного предприятия «Ликвидность», основанного в 1962 году по заказу Министерства оборонной промышленности.

Существующая организационно-правовая форма предприятия - Открытое акционерное общество «Промприбор» была зарегистрирована Постановлением Главы Администрации города Ливны № 126 от 29 апреля 1984 года. Организационная структура предприятия, представленная в Рисунок 3.

ОАО «Промприбор» относится к отрасли «Химическая и нефтегазовая техника», в соответствии с кодом ОКОНХ, экономическим спектром отрасли - производства.

Он состоит из номинальной стоимости обыкновенных акций, приобретенных акционерами. Контрольный пакет принадлежит работникам предприятия. [29, с. 154]

Контрольный пакет принадлежит работникам предприятия.

Цель общества - получить прибыль. Для достижения этой цели ОАО «Промприбор» осуществляет следующие виды деятельности: проектно-изыскательские работы, производство оборудования для нефтебаз, нефтеперерабатывающих заводов, автомобильных и газонаполнительных комплексов, химической и пищевой промышленности. В перечень оборудования входят: счетчики различных модификаций с различным спектром действий; измерительные станции для наполнения, слива и прокачки нефтепродуктов; системы загрузки для автоцистерн; измерительные комплексы по объему и массе на трубопроводах; насосы для перекачки нефтепродуктов и загрязненных вод; взрывозащищенные и асинхронные электродвигатели, распределение топлива и распределение газа, однотопливные и многотопливные диспенсеры для заправки автомобилей, коммерческий и внутренний учет; предохранительные устройства для автоцистерн; электрические точилки, электрические ножницы и другие потребительские товары.

ОАО «Промприбор» предоставляет следующие виды услуг: ремонт и проверку оборудования собственного производства в течение гарантийного и послегарантийного периода, осуществляет ввод в эксплуатацию и ввод в эксплуатацию на момент запуска оборудования на предприятии покупателя, инженерные услуги; проводит обучение персонала покупателя на своем предприятии или предприятии покупателя для работы на оборудовании, а также для мелкого и среднего ремонта.

ОАО «Промприбор» ведет большую работу по подготовки и переподготовки кадров, рекламной деятельности в России, странах ближнего зарубежья, ближнего и дальнего Востока и Восточной Европы. Принимает активное участие в Международных выставках, проводимых в России и за рубежом.

Специалисты предприятия посещают зарубежные фирмы, выпускающие аналогичное оборудование, такие как Tutsuno, Benh, MK-Viaton и др.

Вследствие этого рассматривается вопрос о создании совместного предприятия в Алжирской Народной Демократической Республике по производству топливо и газораздаточных колонок.

Производятся поставки оборудования во все регионы России, ближнего зарубежья, а также: Афганистан, Алжир, Монголию, Иран, Ирак, Румынию, Югославию, Колумбию.

Таким образом, ОАО «Промприбор», ведет активное действие по расширению географии поставок оборудования, проведению обучения и обмену опытом по улучшению управления производственными мощностями и качеством изготовления оборудования.

Существующие производственные мощности сформированы по технологическому признаку и частично по предметно-технологическому. Имеются производственные подразделения, осуществляющие специфические, технологические операции: отливка, механическая обработка деталей, гальванопокрытие, штамповка. Имеются производственные подразделения, осуществляющие изготовление изделий, по всем технологическим операциям.

В связи с выпуском большого и разнообразного оборудования заключены контракты на поставку материалов и комплектующих с поставщиками из разных регионов России и из-за рубежа. Закупается новое оборудование, которое необходимо для производства устройств, отвечающих требованиям международных стандартов. Изучаются и внедряются новые технологии для производства продуктов и услуг.[1]

Структурно предприятие разделено на 6 типов специализированных децентрализованных отраслей, т. Е. Центры прибыли:

• производство электродвигателей, насосов и товаров народного потребления;
• производство счетчиков, расходомеров и колонок для отпуска сжиженного газа;
• производство оборудования нефтебаз и железнодорожных эстакад;
• производство топливораздаточных колонок;
• производство инструмента и опытных образцов;
• производство компонентов.[5]

Каждое из этих производств укомплектовано собственными конструкторско-технологическими подразделениями, которые сопровождают производство и модернизируют продукцию, находясь внутри производства под единым руководством, и выполняют одни цели.

Управляющие директора указанных центров наделены широкими полномочиями в части заключения договоров и управления ресурсами, однако на них возложена серьезная ответственность в части выполнения экономических показателей.

Для удобства заказчиков ОАО «Промприбор» открыло свои представительства в Москве (ООО ТД «Промприбор») и С.-Петербурге (ООО ТД «Промприбор»). Сегодня почти треть продукции реализуется через региональные представительства и дилерскую сеть.

Сегодня потребителя интересует не только технический уровень и качество изготовления продукции, но и комплекс сервисных услуг, которые ему может предоставить производитель. Предприятие берет на себя ответственность за поддержание работоспособности выпущенного изделия в течение всего времени его эксплуатации. Сервис для ОАО «Промприбор» становится важной статьей дохода, т.к. высококачественный сервис продукции вызывает расширение спроса на оборудование, способствует коммерческому успеху предприятия.

2.2. Оценка эффективности системы управления ОАО «Промприбор»

Любой менеджер всегда мечтает, что его компания работает эффективно. Однако, наверняка, не так много людей думали, что оценить эффективность этого управления не так просто, поскольку нет единого мнения о критериях производительности. И даже сама концепция «эффективности» изменяется в зависимости от выбранного подхода к ее оценке. В этой статье мы попытаемся обобщить основную информацию по этой теме. Итак, прежде чем измерять «эффективность управления» вашей компании, стоит помнить, что управление приводит систему в желаемое состояние.[17]

• 1. Целью управления предприятием является обеспечение устойчивого функционирования предприятия во внешней среде в течение длительного (в идеале - неограниченного) периода времени. И при оценке эффективности управления всегда следует иметь в виду, что руководство подразумевает как постановку целей, так и обеспечение их достижения.
  2. Как правило, в литературе понятие «эффективность» сводится к «прибыльности» и «прибыльности» компании, которая может быть определена различными способами, в частности, путем расчета показателей:
  • Уровень рентабельности = Балансовая прибыль / Выручка от реализации
  • Оборачиваемость активов = Выручка от реализации / Общая стоимость активов
  • Ставка доходности активов = Чистая прибыль / Общая стоимость активов и т.д. [3, с. 154]

Но в дополнение к вышеуказанным показателям рентабельности существуют другие подходы к оценке эффективности:

1) Эффективность как степень достижения целей (иногда используется термин «производительность»). Например, эффективность автоматизированной информационной системы понимается как степень достижения целей, поставленных при ее создании (ГОСТ 34.003-90).

Здесь мы хотели бы отметить, что такой подход может применяться выборочно и ограниченно для оценки эффективности управления предприятием по ряду причин:

• цели предприятия как сложной социотехнической системы далеко не всегда четко сформулированы (например, в виде стратегических целей), что делает невозможным оценку степени их достижения;
• Если сформулировать цели, их обычно много, и они характеризуют желаемое состояние предприятия со многих точек зрения (рыночные, финансовые, организационные, инновационные цели), что делает процесс «развертывания» оценок степени их достижение единой оценки «эффективности управления» комплекса и неоднозначности.
• формирование целей предприятия с учетом интересов групп интересов и условий внешней среды является одной из функций управления предприятием. От качества и «правильности» их заявления во многом зависит эффективность предприятия, т. Е. Компания может успешно достичь целей, поставленных руководством, и умереть в конкурентной борьбе. [4, с. 154]

2) Например, эффективность как соотношение «результатов деятельности» к «затратам» (или «выходов» ко «входам» в терминах теории систем). В рамках данного подхода существуют понятия «производительность» и «экономическая эффективность».

Данный подход наиболее широко распространен при оценке эффективности деятельности предприятий, существует огромное количество показателей этой группы (финансовые коэффициенты,различного вида «-отдачи»: фондоотдача, отдача от вложений в фонд оплаты труда и пр.). Этот подход дает возможность проводить сравнения среди хозяйствующих субъектов, функционирующих в сходных условиях (например, в рамках одной отрасли) и давать оценки «более эффективно» или «менее эффективно».

Оценка эффективности как отношения затрат и результатов очень сильно зависит от рассматриваемого временного интервала: предприятие, вкладывающее в развитие значительные средства может работать в начальном периоде экономически неэффективно, однако достигать поставленных целей и давать экономический эффект в будущем.

3) Эффективность как степень соответствия эталону. Этот подход сейчас, пожалуй, самый модный. Он известен в том числе под названием «бенчмаркинг». При использовании этого подхода мы сравниваем состояние нашего предприятия с некоторым эталоном. Сопоставление показателей эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области. Это позволяет найти незаполненные рыночные ниши, выйти на вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и выяснить преимущества слияния компаний. [19, с. 154]