Добавлен: 05.07.2023
Просмотров: 72
Скачиваний: 2
ВВЕДЕНИЕ
В последнее время основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду. Решающее значение персонал имеет и в ситуации нестабильности. Ведь профессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях зыбкой внешней среды определяют ценность и результативность принимаемых решений.
В то же время, образованный профессионал, творческая личность обладает, как правило, высоким уровнем самооценки, требует от руководителей уважительного к себе отношения, не допускает дискриминации, чувствует себя с руководством «на равных». Управлять такими работниками старыми методами, видя в людях только исполнителей руководящей воли, не учитывая их уникальности, стремлений и целей, уже невозможно. Поэтому проблемы оценки и мотивации персонала становятся одними из самых актуальных среди повседневных и стратегических задач компании.
Задачи оценки и мотивации персонала стоят перед руководителями всех организаций, от микропредприятий до крупнейших корпораций. Компания ООО «Отель Бизнес Консалтинг» не является исключением, поэтому рассматриваемая тема необычайно актуальна для повышения эффективности деятельности фирмы в целом, снижения текучести кадров и создания благоприятного рабочего климата в коллективе.
Теоретические подходы к оценке и мотивации персонала как факторам повышения эффективности работы и возможности их реализации на предприятии ООО «Отель Бизнес Консалтинг»
ООО «Отель Бизнес Консалтинг» - микропредприятие со штатом 10 человек, привлекающее персонал по договорам гражданско-правового характера на отдельные проекты. В компании ведутся два разных, не связанных между собой, основных вида деятельности: реализация билетов в Большой театр и классификация гостиниц. Помимо этого компания периодически участвует в выполнении государственных контрактов в области исследования гостиничного рынка.
Собственник предприятия – человек старой формации, из поколения «бэби-бумеров». Стиль управления – авторитарный, но при этом собственника часто нет в стране, поэтому управлением занимается преимущественно исполнительный директор (автор данной работы). Исполнительный директор принадлежит к поколению Y, благодаря чему приходится доказывать собственнику возможность удаленной работы, необходимость изменений и инновационных подходов.
Реализацией театральных билетов занимается группа сотрудников пенсионного возраста, также из поколения «бэби-бумеров», которые работают в данной компании (и компаниях-предшественниках) с данным собственником около 20 лет. Эти сотрудники работают строго по регламентам, не проявляют инициативы, не готовы мыслить стратегически, препятствуют инновациям. При этом они лояльны к компании, четко выполняют приказы руководства.
Классификацией гостиниц занимаются молодые специалисты-эксперты. Они относятся к поколению Y, для них важен гибкий график и возможность удаленной работы, командировки, новые интересные задачи, возможность самостоятельного принятия решений. Из минусов – необходимо постоянно подогревать их интерес к работе, рутина действует на них отрицательно.
Организационная структура предприятия выглядит следующим образом
Рис. 1 Организационная структура ООО “Отель Бизнес Консалтинг”
Главным источником информации в отношении персонала, как объекта управления, выступает его комплексная оценка, которая должна осуществляться постоянно, своевременно фиксируя происходящие изменения.
Оценка – это мнение (суждение) о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества (группы качеств) работника (контингента работников), о результатах его (их) трудовой деятельности. В этом смысле она имеет огромное самостоятельное значение, так как служит основой для проведения анализа (численности, качественного состава, соответствия качеств персонала стратегическим целям и задачам организации и др.), и, как следствие, базой для обоснования необходимости принятия кадрового решения.
При этом существует четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы: отклонение фактических результатов от плана; отклонение фактических результатов от прошлого опыта; сообщение сотрудников; информация о деятельности конкурентов.
Некоторые организации строят систему оценки персонала таким образом, чтобы оценить вклад и стимулировать каждого работника в отдельности. Другие - акцентируют внимание на коллективных формах работы. При этом стимулирование в таких организациях основано, в первую очередь, на оценке результатов работы всего коллектива. А уже распределение заработков внутри коллектива строится с учетом оценки индивидуального вклада работников в общие результаты работы (подразделения, цеха, бригады).
Оценка работников, без преувеличения, является стрежнем всей кадровой работы. Без оценки личных качеств и способностей работников нельзя правильно отобрать наиболее подходящих кандидатов для работы в компании, определить потребности в их обучении, перспективы развития карьеры, установить справедливый уровень оплаты. Причем, в зависимости от целей оценки, будет решаться вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.
Таким образом, в зависимости от особенностей работы и назначения оценки, основное внимание оценщиков может быть направлено на результат или на процесс его достижения (ожидаемые от работника формы поведения, развитие его потенциальных способностей и возможностей). Если результат важнее, чем средства его достижения, то наилучшим способом является оценка по показателям, характеризующим конечные результаты. Примером такого рода показателей являются количество произведенной продукции, трудоемкость единицы продукции и т.п. Например, деятельность работника торговой фирмы можно оценить на основе общего объема продаж на обслуживаемой территории и увеличения числа новых клиентов.
Однако во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед тем или иным исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда - результат групповых усилий). В данном случае результат работы группы определить легко, однако, четко определить вклад каждого иногда практически невозможно. При этом работник в конечном счете может быть оценен на основе его поведения. Например, условно мы можем считать, что продавец, который вежлив и внимателен к покупателям, умеет хорошо представить товар, как правило, имеет и более хорошие показатели объема продаж. Напротив, выявленные в процессе оценки негативные формы поведения могут свидетельствовать о просчетах в области подбора персонала. В этих случаях необходимо организовать обучение персонала навыкам общения с покупателями, либо применить к этим работникам меры дисциплинарного характера. Индивидуальные особенности работников (качества типа: “позитивное отношение к труду”, целеустремленность, умение работать в команде, дружелюбие) могут не всегда быть тесно взаимосвязанными с результатами работы, но их нельзя игнорировать при решении ряда кадровых вопросов. Данные критерии оценки важны, например, при решении вопросов расстановки кадров, их перемещения внутри предприятия, при планировании карьеры. В то время, как использование этих показателей вряд ли будет уместно при решении вопросов, связанных с обоснованием уровня заработной платы конкретного работника и размера его премирования. В этих случаях наиболее целесообразно использовать показатели, характеризующие достижение конкретных результатов работы. Показатели, характеризующие результаты, а также поведение работников, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении персонала. В трудовом Кодексе показатели результатов работы рекомендуется использовать в качестве критериев отбора кандидатов на высвобождение при сокращении численности или штата работников. При этом преимущественное право на оставление на работе в этих случаях представляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Таким образом, оценка при решении данных вопросов является также юридическим основанием правомерности принимаемых кадровых решений.
В ООО “Отель Бизнес Консалтинг” оценка работы персонала до настоящего момента проводилась исключительно по размеру выручки по итогам года.
В случае с билетной группой мы сталкиваемся с ситуацией, когда оценить вклад каждого сотрудника практически невозможно. Поэтому мы можем оценить стиль поведения (более клиентоориентированные и вежливые сотрудники скорее всего продают больше билетов). Помимо этого нужно оценивать характерные особенности работников, чтобы наилучшим образом комбинировать состав смены.
При оценке группы экспертов по классификации мы можем оценить вклад каждого работника в общий доход, а также стиль поведения, который очень важен при проведении оценки гостиничного предприятия.
Большинство применяемых на практике при оценке персонала подходов основано на использовании методов сравнений. При этом в зависимости от того, что сравнивается, и с чем, условно могут быть выделены три укрупненных подхода к оценке персонала.
Первый подход основан на сравнении реальных достижений с поставленными перед работниками целями и задачами. В основе второго подхода лежит сравнение с определенным нормативом или стандартом выполнения работы (например, с должностными инструкциями). Третий подход основан на сравнении работников друг с другом.
Описанная выше система оценки персонала обеспечивает непосредственную увязку работы каждого с достижением конечных результатов, обеспечивает максимальную вовлеченность работников в принятие решений и заинтересованность в выполнении задач, поскольку сам работник принимает участие в их постановке. В качестве условия, ограничивающее применение этого метода, можно назвать то, что он мало подходит для сравнения результатов деятельности отдельных работников, так как их цели и задачи индивидуальны и в большинстве случаев не подлежат сопоставлению.
Для того, чтобы данный метод оценки был успешным, важно:
· четко определить основные цели и задачи;
· оговорить сроки выполнения каждой задачи;
· дать возможность работнику активно участвовать в процессе постановки задач и изыскания способов их выполнения;
· определить приоритеты;
· предусмотреть промежуточные этапы контроля и обмена информацией;
· определить, как будет оцениваться достижение поставленных целей;
· оговорить, какие формы вознаграждения предусмотрены в случае их успешного выполнения.
Для ООО «Отель Бизнес Консалтинг» наиболее оптимальным будет первый подход. Для его реализации необходимо ввести практику управления по целям, которую должен осуществлять исполнительный директор. В настоящее время более 50% западных крупных компаний используют этот метод в практике оценки работы персонала. В начале каждого года каждому из сотрудников должны быть выставлены цели, связанные как с производственными показателями, так и с личным развитием. В середине года должна проводиться промежуточная оценка, а в конце – итоговая оценка. По результатам этих оценок должно рассматриваться индивидуальное повышение заработной платы и размер премий, а также возможности карьерного роста.
Рассмотрим основные подходы к мотивации персонала и подберем оптимальную для компании ООО “Отель Бизнес Консалтинг” модель мотивации.
В настоящее время популярностью пользуется типология мотивационинх теорий, приводимая в книге М. Мескона и др. «Основы менеджмента»[1]. Согласно подходу, используемому авторами книги, мотивационные теории разбиваются на две группы: содержательные, объясняющие поведение человека мотивами, основой которых являются те или иные потребности человека, и процессуальные —устанавливающие тот или иной набор факторов, взаимодействующих между собой в психологическом процессе формирования мотивов поведения.
Мотивация — структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта.
Различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта — потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя). Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием (стимулированием).
В составе группы мотивационных теорий содержательного характера обычно называют теорию А. Маслоу, теорию Д. МакКлелланда, двухфакторную модель Ф. Герцберга, а в составе группы процессуальных — теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости и модель Портера—Лоулера.
рис. 2 Типология мотивационных теорий
Графическое представление теории А. Маслоу — «пирамида Маслоу» — достаточно широко известно. Современные психологи дополнительно к пяти «авторским уровням потребностей» добавляют в качестве самостоятельных потребностей когнитивные (познавательные) и эстетические (в порядке, справедливости, красоте) и помещают их на уровень выше потребностей в уважении, но ниже потребности в самореализации личности.[2]
По мнению Маслоу, путь к осуществлению потенциальных возможностей индивида, т. е. К самореализации, лежит через последовательное удовлетворение потребностей более низкого уровня.
Потребность, определяет мотивы поведения. Например, поведение человека, мотивируемого на втором уровне, т. е. на уровне обеспечения безопасности, при выборе места работы будет определяться степенью гарантированности длительной занятости, возможностями личного страхования и формирования индивидуального пенсионного фонда. Субъект, мотивы поведения которого определяются потребностями третьего уровня, будет стремиться завоевать авторитет и уважение окружающих за достижения, которые одобряются в данной группе, коллективе. Хотя типология потребностей в этой модели используется давно и до сих пор применима, модель нельзя считать абсолютной, она не отражает национальные и индивидуальные особенности человека, неповторимость его жизненного пути и динамичный характер диспозиции мотивов (истинный творец игнорирует потребности нижнего уровня, стремясь только и сразу к самореализации).