Файл: Организационные структуры управления проектами.pdf

Организационная структура

Организационная структура – устройство системы управления, которое характеризуется совокупностью выделяемых организационных единиц (должностные лица и подразделения, ими руководимые). [1]

Выделяются две группы организационных структур, вовлечённых в процесс регулирования проектной деятельности компании:

- Постоянно действующие;

- Временные.

К первой группе относится стратегический структурный уровень. Его именуют также уровнем высшего руководства организации. На этом плацдарме определяются стратегические цели деятельности, инвестиционная политика и тактика инвестиционных процессов. Происходит назначение кураторов проектов и утверждение их руководителей, выделяются бюджеты, распределяются ресурсы и выполняется контроль проектной деятельности. Здесь действуют:

- Единоличный исполнительный орган в лице генерального директора;

- Совет директоров;

- Совет по развитию (инвестициям) и инновациям;

- Проектный комитет;

- Бюджетный комитет;

- Директора (руководители) портфелей проектов.

Временные организационные структуры. [2]

Организационная структура проекта во многом определяется тем, какой тип проекта реализуется. Если реализуются проекты развития или уникальные задачи обеспечения основного процесса производства, то организация проектов строится в рамках функциональной или, в лучшем случае, процессной структуры деятельности предприятия. Проектная структура здесь имеет свои специфические черты, выделяющие такую единицу на общем фоне сложившейся культуры и архитектуры производственных отношений. Если же реализуются контрактные проекты, временные структуры больше интегрированы в общую «ткань» организации и структурирования бизнеса.

Проблематика структурирования проектной организации. [2]

Проект в рамках компании-проектоустроителя не является независимой единицей, хотя для крупных проектов нередки случаи, когда под масштабную задачу создается выделенный субъект хозяйственной деятельности. Такое бывает оправданным, но это явление не столь частое. Главная проблема эффективного структурирования состоит в том, что между проектами (как временными мероприятиями и фундаментальными принципами структуризации организации) есть противоречие.

Функциональный и чисто проектный подходы. [1]

При функциональном подходе к интеграции организационная структура проекта в парадигме развития бизнеса реализуется наименее травматично и бесконфликтно. Функционально-иерархическая модель не нарушается. Роль менеджера проектов выполняют руководители подразделений, к которым уникальные задачи наиболее подходят по зоне ответственности. Если блок работ по проекту относится к компетенциям других структурных единиц, то руководитель, ответственный за результат, обращается либо напрямую к соответствующему начальнику службы, подразделения, либо действует через высшее руководство. Естественно, такой подход имеет и достоинства, и недостатки. К преимуществам здесь можно отнести следующее:

- Простоту организации и запуска проектного мероприятия.

- Лучшие возможности по гибкому использованию трудовых ресурсов.

- Отсутствие конфликта по использованию высококлассных специалистов на ряде проектов одновременно.

- Знания и опыт, полученный в ходе работ, лучше обобщается и принимается коллективом ответственного подразделения.

- Бюджетно наименее затратный механизм.

Недостатки данного способа организации деятельности кроются в невозможности максимально целостно и комплексно реализовать проектное мероприятие. Функциональные интересы неизбежно превалируют в деятельности подразделений. Проекты могут в одночасье быть отложены в сторону, если «вал текущих проблем захлестнет» ход рутинных событий. Конкретно из недостатков можно отметить следующее:

- Отсутствие единого ответственного лица за результат.

- Возможный разнобой в приоритетах работ по нескольким проектам и текущей деятельности.

- Кооперация затруднена.

- Каналы коммуникации громоздкие.

- Низкая мотивация персонала на успех уникальной задачи.

- Иллюзорность низкого бюджета.

Организационная модель функционального подхода[1].

Многие недостатки функционального подхода превращаются в преимущества, если используется так называемая «чисто» проектная оргструктура. При таком способе организации менеджер проектов имеет всю полноту власти над приданными ему сотрудниками. В режиме выделенной проектной структуры она вполне может уживаться и с традиционной функциональной моделью.

Организационная модель выделенной проектной структуры[1].

Достоинства проектной организации составляют основу выбора в пользу данного способа структурирования бизнеса:

- Концентрация власти над персоналом проекта в одних руках.

- Менеджер проекта – единоличный ответственный ресурс по задаче мероприятия.

- Каналы коммуникаций оптимизируются за счет прямых обращений.

- Команда ощущает себя полноценной единицей.

- Целостность проекта поддержана соответствующей структурой.

Недостатки проектного способа организации, как обычно, являются обратной стороной его преимуществ. В первую очередь, от его применения отталкивают высокие издержки. Высок риск низкой загруженности трудовых ресурсов, что может быть весьма неприятно, когда в команду включены уникальные специалисты. Возможно дублирование персонала в разных проектах и нерациональность функциональных составов. Команда может оказаться изолированной от других подразделений.

Варианты матричной организационной структуры [1].

Организационные структуры управления проектами матричного типа в момент их разработки были призваны нивелировать недостатки функциональных и проектных моделей. Это продиктовано желанием сформировать новые преимущества, способные сделать организацию проектных мероприятий более гармоничной. Матричные структуры, особенно сбалансированные, приживаются в России с трудом, поскольку их механизмы весьма тонкие, а найденный баланс интересов функциональных руководителей и менеджера проекта при неосторожности легко нарушить.

Матричная организационная модель [1].

Главная идея матричного подхода состоит в том, чтобы разграничить властные полномочия указанных выше руководителей. При этом идеологи подхода добиваются, чтобы объемы полномочий не пересекались, а сотрудники не оказались бы в ситуации двоевластия, провала в координации регулярных и уникальных задач. Нельзя также забывать, что помимо проектного регулирования в современных коммерческих организациях действует процессуальный подход, который весьма успешно конкурирует с проектами за ресурсы и также противостоит функциональной архитектонике. Традиционно организационные матрицы делятся на: