Файл: Основные принципы построения эффективной команды (Понятие команды и командообразования).pdf

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

В командообразовании принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования ко­манды. Он делится на внешний и внутренний.

К внешнему бу­дут относиться следующие характеристики:

- организационный климат;

- компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью;

- сложность (структурированность) внешнего мира;

- наличие (качество) систем контроля;

- уровень ее неопределенности; частотами сила стрессовых воздействий [10, c. 193].

При описании культуры той или иной организации необходимо также учитывать и такие аспекты, как:

- степень требуемой официальности при выполнении рабо­ты;

- степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных;

- значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям;

- наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важ­ности только результатов;

- основательность и период планиро­вания работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется че­рез описание следующих индикаторов:

- принятые и разделен­ные всеми участниками нормы команды;

- способы распределе­ния власти;

- сплоченность и связанность членов команды;

- ха­рактерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов – координации, ком­муникации, деятельности по разрешению конфликтов и приня­тию решений, налаживанию внешних связей);

- организация ро­левого распределения.

Можно сказать, что процесс образова­ния команды – есть процесс образования ее внутреннего куль­турного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Основу командообразования составляют принципы работы команд, которые создают определенные «правила игры» при ее формировании. Можно выделить следующие принципы работы в команде (таблица 1):

Таблица 1 – Принципы построения эффективной команды

Принцип	Содержание принципа
1. Принцип совместного выполнения работы.	Участник команды должен нести ответственность за ту часть коллективного задания, которая им выполняется по поручению команды, а не ту, за которую он, как правило, отвечал по указанию руководителя.
2. Принцип общей ответственности.	В случае невыполнения задания каким-либо участником команды, доверие, стимулирование, признание общественности теряется не к нему одному, а ко всей команде.
3. Принцип единой оплаты (либо иной формы стимулирования) за достижение результата.	Необходимо заранее определить размер вознаграждения за труд и иные формы стимулирования. При формировании команд принято образовывать «фонд стимулирования», который должен распределяться между членами команды без участия руководителя.
4. Принцип направленности мотивации к достижению результата.	Когда создается команда, руководитель должен определить стимулы, которые движут каждым кандидатом. Необходимо определить не только денежные стимулы, нужно выявить какие предпочтения имеет кандидат, чем он увлекается, может участие в команде – это стремление удовлетворить собственные амбиции. В некоторых случаях для кандидата более значимо общественное признание, нежели материальные выгоды.
5. Принцип самостоятельности команды.	Команда самостоятельна в своей деятельности, руководить ею должен не назначенный «начальник», а лидер, которого признают все члены команды.
6. Принцип формирования самодисциплины.	Членам команды предоставляется самостоятельность в работе, при этом растут и требования к достижению результата. Каждый участник команды понимает это и несет повышенную ответственность за конечный результат.
7. Принцип добровольного вступления в команду.	Вероятно, это ключевой принцип образования команды. Участником команды может стать лишь тот кандидат, который самостоятельно изъявил желание работать команде, знает и понимает, в каких условиях ему предстоит работать.

---

В процессе командной работы формируется самодисциплина, члены команды настраиваются на творческую работу, основанную на компромиссе, который выступает важнейшим условием для консолидации усилий в процессе коллективного труда. Давно замечено, что команда может достигать высокой эффективности лишь тогда, когда каждый член команды работает на достижение общего успеха.

Таким образом, для поддержания высокой эффективности работы команды необходимо соблюдение требований к членам команды, учет принципов и возможных ограничений командной работы, понимать, на какой стадии развития команда находится в настоящий момент и куда она движется.

3. Роль руководителя в управлении командой

Успех управления в значительной степени зависит от способностей руководителя лидировать в коллективе команды. Выделяют следующие характеристики лидерства: направление и сплочение подчиненных, их мотивация и вдохновение. Тем не менее, процесс формирования способностей к лидерству пока не изучен достаточно глубоко. В то же время, очевидна важность разработки знаний и способностей к лидерству, так как такие качества необходимы для успешного управления крупными проектами и большими коллективами команд. Разработка качеств лидерства особенно критична в настоящее время, в связи с возрастающими потребностями рынка по реализации больших и комплексных проектов.

Как правило, каждый руководитель команды выполняет 3 функции:

• личное выполнение работ (do);
• управление работами подчиненных членов команды (manage);
• лидерство в коллективе команды (lead) [9, c. 69].

В зависимости от объема задач, поставленных перед командой и численности команды, руководитель уделяет различное время на выполнение каждой из трех функций. Например, руководитель небольшого проекта (команда из 2-3 человек), как правило в основном лично выполняет работы (do), в меньшей степени загружен управлением работами подчиненных членов команды (manage), и в еще меньшей степени лидирует в коллективе команды (lead).

Руководитель среднего проекта (команда из 10-20 человек), в основном загружен работами по управлению подчиненными членами команды (manage), в меньшей степени лично выполняет работы (do), и в некоторой степени лидирует в коллективе команды (lead).

Руководитель команды, отвечающий за крупный проект (команда из 30-40 человек и более) обязан в основном лидировать в коллективе команды (lead), в меньшей степени осуществлять текущее руководство подчиненными (manage) и редко выполнять работы лично (do).

---

Успех процесса формирования лидерства руководителя зависит от организации процесса изменения приоритетов между тремя функциями руководителя. В этом процессе можно отметить 3 события: (1) момент начала преимущественного управления подчиненными, (2) момент зарождения качеств лидера, (3) момент начала преимущественного лидирования в коллективе команды.

На рисунке 1 представлен процесс изменения приоритетов в балансе времени руководителя команды.

Рисунок 1 – Зависимость баланса времени руководителя команды от объема
проекта [9, c. 70]

Достижение события (1) является «моментом рождения руководителя команды». Начиная с этого момента, руководитель в основном управляет членами команды и в меньшей степени выполняет работы лично. Достижение события (2) является «моментом рождения потенциального лидера». В этот момент руководитель обнаруживает свои потенциальные способности к лидерству. Эти способности могут быть, а могут и не быть развиты в дальнейшем. Достижение события (3) является «моментом рождения лидера». Начиная с этого момента, руководитель лидирует в команде и в меньшей степени управляет.

Ключевым является процесс продвижения потенциального лидера от события (2) к событию (3). Этот процесс является процессом формирования индивидуальных качеств лидера. Эта роль предназначена для руководителя, успешно завершившего процесс формирования лидерства и способного продемонстрировать высокоэффективные результаты по управлению командами крупных комплексных проектов.

Обе функции Управление и Лидерство возрастают на пути от события (2) к событию (3) и далее к событию (4). Однако, функция Лидерство растет быстрее, чем функция Управление. Благодаря этому факту, лидирующая функция становится эквивалентной функции управления при достижении события (3) и значительно превышает функцию управления при достижении события (4).

На рисунке 2 представлена иллюстрация баланса функций лидерства и управления руководителя команды.

Рисунок 2 – Баланс функций лидерства и управления руководителя команды

При достижении события (2) руководитель в основном управляет и в меньшей степени лидирует в команде (т.е. OE<OF). При достижении события (3) руководитель в равной степени руководит и лидирует (т.е. OA=OB). При достижении события (4) руководитель в значительной степени лидирует в коллективе и в меньшей степени руководит (т.е. OC>OD)..

---

Как обеспечивается последовательный процесс изменения приоритетов между функциями управления и лидерства представлено в таблице 2.

Таблица 2 – Изменение приоритетов между функциями управления и лидерства руководителя команды

Событие	Баланс функций РП	Статус РП
(2)	управление > лидерство	Потенциальный Лидер
(3)	управление = лидерство	Реальный Лидер
(4)	лидерство > управление	Зрелый Лидер

В значительной степени успех этого процесса зависит от таких факторов как: верный баланс в команде и поддержке, индивидуальная работа с каждым подчиненным, построение эффективной командной работы, мотивация подчиненных [2, c. 74].

В действительности, только высокоэффективный руководитель может стать лидером. Критическим фактором успеха этого процесса является скорость разработки у руководителя качеств лидера. Если эта скорость недостаточна высока, скажем не превышает скорость роста функции управления, тогда событие (3) становится не достижимым, такой руководитель останется эффективным, но никогда не станет лидером.

Процесс развития руководителя от потенциального к реальному лидеру команды требует от него:

- личного вклада и энтузиазма;

- оригинального мышления;

- постановки ясных целей.

Эти качества обеспечивают зарождение и необходимый рост способностей руководителя к лидерству с результатом преимущественного лидирования в коллективе команды при достижении события (3). В этот момент руководитель становится признанным лидером команды. Согласно Гарольду Керснеру на этой стадии должны быть продемонстрированы следующие компетенции лидера: гибкость, инновационное мышление, инициатива и харизма.

Процесс дальнейшего развития качеств лидера требует от руководителя:

- организации командной работы;

- наставничества;

- стратегического мышления;

- делегирования.

Эти приоритеты обеспечивают последовательный рост функции лидерства с результатом «момента рождения зрелого лидера» при достижении события (4). На этой стадии руководитель как зрелый лидер в большей степени делегирует, сосредотачиваясь на достижении стратегических целей развития команды.

Заключение

Таким образом, командная работа является эффективным способом взаимодействия членов группы, которые объединены общей целью и используют общие средства, чтобы ее достичь. Команда также является определенной формой рабочего взаимодействия сотрудников, успех деятельности которых зависит от соблюдения определенных принципов и правил.

---