Файл: Функциональная технология управления эффективностью бизнеса (Управление эффективностью бизнеса).pdf

 Итеративность. Построить эффективную систему  КПЭ раз и навсегда невозможно. Напротив, по мере того, как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации, используемые КПЭ и их относительная приоритетность могут и должны меняться. Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи КПЭ, конкретные показатели будут зависеть от специфики момента.

     Наконец, для того чтобы система КПЭ  действительно работала, руководство  и сотрудники компании должны полностью  принять ее логику, которая в свою очередь должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплату труда и т.д. Таким образом, необходим комплексный подход к всей системе управления результатами бизнеса, включающий и КПЭ, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.

2.2. Механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности

     Чтобы система управления результатами бизнеса  не только отслеживала, но и стимулировала достижение компанией своих целей, необходимо наладить собственно механизм установки этих целей. Конкретные механизмы определения целей зависят от контекста и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной для управления бизнесом:

• Планирование от возможного, а не от достигнутого.
• Использование и учет наибольшего количества возможных фактов, в том числе ожидания аналитиков финансовых рынков, внутри– и межотраслевые сравнения, анализ успешного опыта внутри компании и т.д.
• Увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией на рынке.
• Соответствие целей и задач, проводимых в организации «сверху вниз» реальным возможностям совершенствования деятельности «снизу вверх».
• Наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достижения подразделением запланированных результатов.

     Вопрос  определения целевого уровня ключевых показателей эффективности —  один из самых сложных и болезненных. Практика свидетельствует, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности — базовый и опережающий, или, другими словами, минимально необходимый и желаемый.

     Такой способ постановки задач в сочетании  с соответствующим образом выстроенной схемой компенсации (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенно большие выплаты за достижение опережающих значений) эффективно стимулирует сотрудников и компанию в целом на достижение максимального результата.

 Крупнейшие  компании во всем мире уже убедились  на собственном опыте, что внедрение  системы класса CPM позволяет:

     создать качественную, адекватную бизнесу модель бюджетирования;

     оценить состояние дел в компании;

     выработать  план для достижения поставленных целей.

Деятельность  любой организации порождает  огромное количество данных. Эти данные — номенклатура товаров/услуг, сведения о ресурсах, клиентские базы, показатели финансовых операций и многое другое накапливаются в различных информационных системах.

     При этом часто информационная инфраструктура предприятия бывает разнородна. Данные по продажам, взаимоотношениям с клиентами, закупкам, логистике, производству, кадровая и финансовая информация одного предприятия накапливаются в различных системах, что значительно усложняет их анализ и эффективное использование.

     Тем не менее, топ-менеджерам для принятия управленческих решений необходимо регулярно получать своевременную, полную и достоверную информацию о деятельности предприятия, не собирая ее по кусочкам из разных источников (и не поручая это своим подчиненным).

     Также для руководства важно иметь  возможность комплексного анализа информации и извлечения из большого объема данных показателей, указывающих на требующую вмешательства ситуацию.

     Для оптимального решения этих задач  существуют специализированные системы  бизнес-анализа (Business Intelligence), которые  позволяют собирать информацию из систем всех видов (производственных, бухгалтерских, систем бюджетирования и др.), представляя ее в удобном для восприятия и аналитической обработки виде.

     Типовая система бизнес-анализа состоит  из BI-платформы (ее функции: консолидация, контроль и хранение данных из разнородных источников), BI-приложений (анализ данных) и BI-портала, который обеспечивает доступ к информации через единый интерфейс. 

     Решения и услуги КРОК

     КРОК  имеет значительный опыт выполнения полного комплекса работ по внедрению систем класса CPM:

     1)  Планирование 

     - формализация стратегических целей компании с использованием системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard)

     - разработка методологии планирования и бюджетирования

     - автоматизация процесса бюджетирования

     - подготовка пакета корпоративной отчетности

     - планирование архитектуры системы планирования

     2)  Внедрение BI-платформы 

     - создание средств импортирования данных из доступных информационных систем и унификации данных

     - разработка и внедрение алгоритмов верификации данных, полученных из различных источников

     - организация единого хранилища данных

     - построение витрин данных для удобного представления информации и т.д.

     3) Развертывание инструментов и  приложений бизнес-анализа

     внедрение средств анализа многомерных  данных (OLAP)

     внедрение наборов готовых аналитических  приложений для некоторых областей бизнеса (аналитика по клиентам, продуктам  и услугам, финансовая, кадровая аналитика, аналитика цепочек поставок)

     внедрение средств определения закономерностей в потоке информации

     внедрение средств моделирования будущих  результатов деятельности при различных  вариантах развития событий (what-if analysis)

     4)Создание единой корпоративной  отчетности 

     - внедрение инструментов для создания динамических отчетов

     - создание пакетов регламентарных отчетов, позволяющих унифицировать корпоративную отчетность

     - создание средств отображения отчетов на корпоративном портале

     - внедрение системы оповещения о событиях и незапланированных отклонениях, рассылки соответствующих отчетов

     - создание средств, позволяющих визуально отображать текущее состояние и развитие бизнес-процессов.

2.3. Организационное обеспечение внедрения системы управления результатами бизнеса

     Внедрением  системы управления результатами бизнеса, как правило, занимается подразделение контроллинга (или, в более традиционной терминологии, планово–экономический отдел).

     В его задачи входит аналитическая  поддержка разработки системы основных показателей эффективности и определения их целевых уровней. На нем также лежит задача оценки фактических результатов и анализа причин их расхождений с прогнозными.

     Чтобы подразделение контроллинга надлежащим образом выполняло свои функции  в рамках системы управления эффективностью, необходим ряд условий, определяющих его роль, структуру, процессы и требования к навыкам сотрудников:

     Роль. В рамках управления эффективностью подразделение контроллинга должно выполнять две функции: функцию аналитической поддержки принятия решений и функцию независимого гаранта объективности расчетов и данных.

     Структура. Выполнение обеих вышеназванных ролей возможно только при разделении структуры контроллинга на два блока — блок планирования и управления эффективностью, отвечающий за аналитическую поддержку процессов планирования и корректировку планов по итогам текущей деятельности, и блок отчетности, гарантирующий корректность используемых оценок и цифр. Подобное структурное разделение позволяет избежать конфликта интересов.

     Заметим, что в сложных матричных организациях блок планирования чаще всего напрямую подчинен линейным руководителям и «по пунктирной линии» финансовой функции. Блок отчетности, напротив, практически всегда подчинен финансовой функции.

     Процессы. Необходимо, на сколько это возможно, упростить процедуры, взаимодействия и системы. Например, для упрощения и большей оперативности взаимодействий в сложных многоуровневых структурах информацию и отчеты можно предоставлять параллельно в подразделения разных уровней: в функциональное подразделение финансового блока «наверху» и руководству линейного подразделения того же уровня.

     Навыки. Две роли подразделения контроллинга подразумевают различный набор требуемых навыков и разные пути развития карьеры. Специалисты блока планирования, скорее всего, должны иметь опыт в области финансов, экономического анализа и управления.

     Их  позиция обеспечивает им частое и  тесное взаимодействие с высшим руководством и готовит их к позиции финансового  директора или руководителя линейного  подразделения.

     Специалисты блока отчетности, скорее всего, должны обладать высокой квалификацией в области бухгалтерского и управленческого учета, а их карьера во многом ограничена рамками выполняемой ими функции.

     Внедрение системы управления результатами бизнеса  не ограничивается созданием высококлассного аналитического отдела, но требует коренной перестройки методов и практики работы всей организации.

     В ходе ее внедрения крайне важны правильное позиционирование работы с акцентом на итеративность процесса и участие  линейных подразделений в определении их КПЭ, внимание со стороны высшего руководства, большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям и сотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса.