Файл: Методы управления конфликтами (Управление конфликтами в теории).pdf

2.3) Постановка комплексных целей и задач перед подразделениями позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач.

2.4) Использование системы вознаграждения для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие:

• реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда;
• участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики группы, расширение самостоятельности групп и их работников в решении проблем, возникающих в группах;
• развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия;
• гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя [2, с. 125].

1.3.3. Межличностные методы

Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам.

Кеннет Томас совместно с Ральфом Киллменом выделяют пять основных стилей конфликтного поведения [6, с. 135]:

Борьба (принуждение), когда участник конфликта пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. Обычно такая стратегия приводит к ухудшению отношений между конфликтующими сторонами. Данная стратегия может быть эффективной, если она используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

Уход (уклонение), когда человек стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет большой ценности или если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, а также тогда, когда конфликт не является реалистическим.

Приспособление (уступчивость), когда человек отказывается от собственных интересов, готов принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Такая стратегия может быть целесообразной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной. Однако если данная стратегия станет для руководителя доминирующей, то он скорее всего не сможет эффективно руководить подчинёнными.

Компромисс, когда одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь до определённой степени. При этом поиск приемлемого решения осуществляется за счёт взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако компромиссное решение может впоследствии привести к неудовлетворённости из-за своей половинчатости и стать причиной новых конфликтов.

Сотрудничество, когда участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что даёт им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. При этом установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Рисунок 3. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения стоит обратить внимание на решение проблемы.

Решение проблемы означает признание возможности расхождения во взглядах, готовность ознакомиться с иными точками зрения для достоверного выяснения причин конфликта и выбора метода действий, приемлемого для всех сторон.

Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее находит оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации.

В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке:

а) определение проблемы в категориях целей, а не решений;

б) выявление решения, приемлемого для обеих сторон конфликта;

в) акцентирование внимания на проблеме, а не на личных чертах сторон конфликта;

г) обеспечение атмосферы доверия, увеличение взаимного влияния и распространения обмена информацией;

д) создание позитивного взаимного отношения участников конфликтного события, выявление симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

1.3.4. Переговоры

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликта.

Для организации переговорного процесса необходимо обеспечить выполнение следующих условий:

а) наличие взаимозависимости конфликтующих сторон;

б) отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;

в) соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

г) участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в определенной ситуации.

1.3.5. Соответствующие агрессивные действия

Соответствующие агрессивные действия как методы для преодоления конфликтных ситуаций являются крайне нежелательными. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только такими методами.

Агрессивные действия выступают в качестве:

• средства достижения какой-либо значимой цели;
• способа психической разрядки;
• способа удовлетворения потребности в самореализации и самоутверждения.

2. Управление конфликтами на практике

В практике управления конфликтами выделяют три направления: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.

Каждый из названных направлений реализуется с помощью специальных методов.

Преимущество отхода от конфликта заключается в том, что решение принимается, как правило, оперативно.

Отход применяется в случаях:

– значительных потерь от развертывания конфликта;

– банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

– важности других проблем, требующих своего решения;

– необходимости охлаждения страстей;

– необходимости выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

– подключения других сил для разрешения конфликта;

– наличия страха перед противоположной стороной или конфликтом, что надвигается.

Уход от конфликта не следует применять в тех случаях, когда проблема, лежащая в его основе, очень важна, или при наличии перспективы довольно длительного существования данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездеятельности. При использовании этого метода развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно.

Бездействие является оправданным в условиях полной неопределенности, когда невозможно предусмотреть варианты развития событий, прогнозировать последствия.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается руководящему влиянию.

Например, к ним можно отнести взгляды лица, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решение конфликтной ситуации.

В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, полиция, суд.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, которые породили конфликт, либо изменение целей и стиля поведения участников конфликта.

Управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие:

– на устранение (минимизацию) причин, которые породили конфликт;

– на коррекцию поведения участников конфликта;

– на поддержку контролируемого уровня конфликтности.

Одним из эффективных способов для определения глубины конфликта и дальнейшей рекомендации по выбору характера поведения руководителя является «Методика оценки глубины конфликта» [8, с. 123].

В методике представлены восемь основных позиций, имеющих непосредственное отношение к конфликтной ситуации. Задача состоит в том, чтобы оценить выраженность каждого фактора в пятибалльном измерении. Сильная выраженность факторов левой стороны методики оценивается в 1 балл, а правой – в 5 баллов.

После оценки каждой позиции следует подсчитать общую сумму баллов, которая будет свидетельствовать о глубине конфликта.

Сумма в 35–40 баллов – жесткая конфронтация. Руководитель в этом случае должен принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным мерам воздействия.

Сумма в пределах 25–34 баллов – колебания в отношениях. Руководитель может выступать в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам разрешения конфликта.

Сумма меньше 25 баллов – случайность возникшего конфликта. Руководителю целесообразно выполнять функции воспитателя, оказывая педагогическое воздействие на конфликтующих.

3. Управление конфликтами в компании

3.1. Характеристика компании

Компания ООО «Ачим Девелопмент», в которой я работаю, является самым молодым совместным предприятием (СП) российского ПАО «Газпром» и немецкого Wintershall Dea в Сибири (за полярным кругом). Компания существует с 2014 г., но разработку Уренгойского нефтегазоконденсатного месторождения (НГКМ) и набор штата начало в 2018 г., что делает компанию совсем молодой. Ввиду совместного предприятия ряд ключевых позиций занимают представители немецкой компании.

Компания управляет реализацией Проекта разработки лицензионных участков Уренгойского НГКМ, планирует работы по дальнейшему освоению месторождения и расширяет организационную структуру производства. На данный момент в компании работает около 200 специалистов, часть функций при этом отдана на аутсорсинг (охрана, клининг, консалтинг).

Общество имеет обширную организационную структуру. На 2019 год штатная численность сотрудников составляет 234 человека с разбивкой на 30 структурных единиц (без учета производственного блока).

Рисунок 1. Организационная структура на 2019 год.

В последующие годы штатная численность расширится до 1800 человек с большим количеством линейного (производственного) персонала.

Рисунок 2. Организационная структура после 2022 года.

Ввиду масштаба компании различные виды конфликтов просто неизбежны, тем самым управление конфликтами является жизненной необходимостью для полноценного функционирования Общества.