Файл: МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ (Организационное поведение).pdf

Введение

Тема конфликтов в организации до сих пор является неоднозначной. В теории многие исследователи согласны с тем, что конфликты являются неизбежным этапом в развитии организаций, однако на практике многие руководители и сотрудники предпочитают избегать конфликтных ситуаций, а не работать с ними.

Цель данного исследования – изучить методы управления конфликтами в организации и предоставить наиболее эффективные решения.

Для достижеия этой цели в работе предлагается, прежде всего, ознакомиться с понятием «организационный конфликт», рассмотреть положительные и отрицательные стороны этого явления, изучить различные методы профилактики и решения конфликтов, а также понять, какова роль руководителя.

В ходе работы были использованы труды и исследования российских и зарубежных специалистов. Явных противоречий в них выявлено не было, но были обнаружены интересные авторские разработки и стратегии по управлению конфликтами. Кроме того, при выборе источников предпочтение отдавалось современным трудам и авторам, пользующимся авторитетом в данной сфере.

Данная работа представляет интерес, так как в ней приводятся практические кейсы, а также методики, направленные на предотвращение и разрешение конфликта, которые можно эффективно использовать в различных сферах бизнеса.

Что такое конфликт? Виды конфликтов

Суть понятия конфликт. Отличие от сбоя

Понятие «конфликт» в переводе с латинского означает «сталиваться, бороться». Действительно, на самом базовом уровне «конфликт – это разрыв между нашими желаниями и тем, что происходит с нами в действительности»^[1]. Более научная интерпретация данного понятия звучит так: «конфликт – это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, ценностей, целей, идеалов, убеждений) и/или суждений (мнений, взглядов, оценок и т.п.)»^[2]. Из данного определения нужно выделить два ключевых признака конфликта. Во-первых, конфликт всегда возникает на основе противоположно направленных суждений и мотивов. Во-вторых, для возникновения конфликта необходимо наличие противоборства.

Часто под конфликтами подразумевают сбои. Действительно, если воспринимать организацию как часовой механизм, а сотрудников – как функциональных единиц, то конфликты являются сбоем для системы и требуется их устранить и предотвращать. Это может быть, например, конфликт директора с секретарем по причине того, что тот перед собранием не распечатал важный документ из-за проблем с принтером или потому что забыл об этом. Однако, как справедливо отмечает Герхард Шварц в книге «Управление конфликтными ситуациями», «мы охотнее говорим о сбоях, чем о конфликтах – поскольку сбои требуют только ремонта, который восстановит первоначальное состояние»^[3]. Сбой от конфликта отличается тем, что при сбое правильное решение известно заранее, тогда как результат разрешения конфликта нельзя спрогнозировать.

Теперь, когда мы идентифицировали конфликт, необходимо его проанализировать, чтобы дальше с ним работать и пытаться решить.

Виды конфликтов. Различные подходы

Несмотря на то, что как наука конфликтология появилась в середине XX века, на сегодняшний день есть несколько подходов к классификации конфликтов, и нет единственной принятой типологии.

Например, Эссер выделяет на основе предмета спора «подлинные» и «искусственные» конфликты, когда действия человека направлены не на фактическую причину возникновения конфликта^[4].

Также можно разделить конфликты по сферам проявления на экономические, идеологические, социально-бытовые и семейно-бытовые. По социальным последствиям различают костуктивные и деструктивные конфликты. Если первые основаны на объективных противоречиях и способствуют развитию организации, то в основе вторых лежат субъективные причины, они создают социальную напряженность и ведут к разрушению социальной системы. Кофликты также могут различаться по длительности и напряженности на быстротекущие, острые длительные, вялотекущие и слабовыраженные, поверхностные.

Есть также классификации, которые рассматривают конфликты с точки зрения индивидуума, группы и организации в целом^[5].

Интересной представляется классификация конфликтов Герхарда Шварца, основанная на взаимном расположении лиц участвующих в конфликте. Она включает в себя большее количество параметров и рассматривает индивидуума в каждой категории в качестве основного участника событий. Итак, Герхард Шварц выделяет следующие виды конфликтов^[6]:

- личные конфликты;

- конфликты пар;

- конфликты теругольников;

- групповые конфликты;

- организационные конфликты;

- системные конфликты.

Очень распространенным конфликтом является «конфликт интересов» в организации. Данный тип конфликта относится к организационным, где сталкиваются интересы различных групп или подразделений. Классический пример: конфликт производства и сбыта – когда сбыт считает продукт плохим, а сотрудники производства полагают, что проблема в том, что коллеги не умеют продавать.

Новые типы конфликтов в организации

Современные организации, работающие с иностранными сотрудниками, распределенными командами, с IT-технологиями, однако, могут столкнуться с новыми видами конфликтов. Некоторые конфликтные ситуации могут быть вызваны коммуникацией посредством виртуальных средств связи. Замечено, что письменная коммуникация отличается от устной не только большей структурностью, но и меньшей эмоциональностью. И если коммуникации между сотрудниками внутри компании или между заказчиком и исполнителем проходят постоянно в таком стиле, без возможности личного общения, дистанция между людьми может оказаться настолько большой, что любой сбой вызовет конфликт.

Также конфликты могут инициировать процессы глобализации. Например, если компания выходит на международный рынок, она начинает привлекать на работу иностранных специалистов. При работе с ними очень важно учитывать межкультурные особенности, иначе возможны кофликтные ситуации.

В нашей компании я лично была вовлечена в один конфликт с участием тайского специалиста. Его руководитель была довольно прямолинейна, ожидая того же от своих сотрудников. Однажды тайский специалист, в ее подчинении, не вышел на работу без объяснения причин, и найти ему замену оказалось сложно, так как никто не хотел идти на эту работу. Оказалось, что тайцам не свойственно говорить «нет», они не такие прямолинейные, как европейцы. Поэтому тайскому специалисту было очень некомфортно работать в таких услових. Я узнала об этом благодаря своему сотруднику, работающему в Таиланде.

Конфликт в организиции: предотвращать или управлять?

2.1 Кофликты стоят дорого

Многие организации воспринимают конфликт как негатив и стараются избегать их всеми возможными способами. Некоторые даже считают, что конфликты – это ошибки руководства. Действительно, наличие в штате сотрудников, которым свойственно конфликтогенное поведение, может обойтись компании дороже, чем польза от самого первоклассного специалиста. Нейт Региер приводит в пример исследование, которое показало, что «индульгенция токсичному работнику обходится компании более чем вдвое дороже в сравнении в пользой от суперзвезды. Судите сами: один баламут стоил компании около $12,5 тысяч в год, в то время как суперзвезда (из числа самых продуктивных сотрудников, соствлюящих 1% общей численности персонала) приносила только $5,3 тысячи дополнительной прибыли»^[7].

В целом, затраты, связанные с конфликтом, можно подсчитать самостоятельно, разделив их на 3 категории^[8]:

Затраты первого порядка:

- Сколько рабочих часов в неделю конфликтующие стороны заняты только конфликтом? Какова их почасовая ставка?

- Каковы затраты на расторжение трудовых соглашений и поиск нового подходящего сотрудника/сотрудников?

Затраты второго порядка:

- Какие потенциальные заказы компания не получила из-за конфликта?

- Какие текущие работы не выполнялись из-за нарушенного конфликтом сотрудничества? Каковы издержки или недополученный в результате доход?

Затраты третьего порядка:

- Если трудовые отношения будут расторгнуты, как это отразится на остальных сотрудниках и их мотивации? Как можно оценить этот ущерб?

- Насколько больше времени потребуется для интеграции нового сотрудника с учетом ухудшейся ситуации в коллективе? Каковы издержки?

- Какой шаг в развитии компании не будет сделан, если конфликт не разрешится положительным образом? Как можно оценить потерю этих возможностей с финансовой точки зрения в перспективе трех лет?

Конечно, это будут только предварительные расчеты, но Кернтке уверен: «общий объем затрат превысит затраты первого порядка в несколько раз».

2.2 Конфликт как драйвер развития для компании

Конфликты неизбежны, если компания развивается. И чем стремительнее ее рост, тем больше конфликтов может возникать. Они обозначают проблематику, слабые места бизнеса, и при полном положительном разрешении становятся мощным драйвером.

Можно выделить следующие положительные стороны конфликтов^[9]:

1. Конфликты направлены на обработку различий. Они помогают рассмотреть проблему комплексно, за счет обсуждения различных точек зрения.
2. Конфликты приводят к единству группы. Если источник конфликтной ситуации находится вне организации, такой «наружний» конкурент улучшает кооперацию «изнутри». Группа объединяется, становится более сильной.
3. Конфликты гарантируют единство. Выработанная цель в результате разрешения конфликта должна быть единой и принятой всеми участниками.
4. Конфликты гарантируют изменение. Они дают толчок к развитию бизнеса.
5. Конфликты сохраняют существующее. Как ни парадоксально это звучит, но конфликты, возникающие между опреденными людьми или группами, при их локализации, гарантируют стабильность всей системы или организации в целом.

В доказательство того, что конфликты стимулируют рост организации и могут вывести ее на новый уровень развития, хочу привести пример из нашей компании. После запуска первой партнерской программы мы столкнулись с тем, что партнеры создавали собственную рекламу, наносящую вред репутации бренда. Так как мое подразделение отвечает за репутацию, у нас с коллегами часто возникали конфликтные ситуации. С развитием и масштабированием бизнеса данная проблема усугубилась. В результате совместных встреч и консультаций мы выработали единый подход к рекламе бренда и успешно запустили две новые партнерские программы.

Глобальные методы управления конфликтами в организации

3.1 Прежде чем действовать – нужен анализ

Для того чтобы определить наличие конфликта для дальнешей работы с ним, необходимо прояснить детали и проработать ключевые моменты. Эрика Регнет для выработки наилучшей стратегии разрешения конфликта предлагает ответить для начала на следующие вопросы^[10]:

1. Что является предметом конфликта?
2. Каковы причины конфликта?
3. Кто является участником конфликта, интересы и цели участников; возможно ли спрогнозировать их действия?
4. Как развивается динамика конфликта?
5. Насколько он серьезен, насколько для участников значим предмет конфликта?
6. Какова динамика и последствия от предыдущих конфликтов?