Файл: МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ (Организационное поведение).pdf

Теперь, когда ответы на вопросы получены, можно переходить к выработке эффективного метода разрешения конфликта.

3.2 Методы разрешения конфликта. Различные стратегии

Условно методы, которые применяются при разрешении конфликтов, можно разделить на несколько групп:

- Бегство («проигравший» - «проигравший»)

- Принуждение («выигравший» - «проигравший»)

- Совместное решение («выигравший» - «выигравший»).

Конечно, последняя стратегия является наиболее привлекательной, так как относится к категории win-win, подразумевающей учет интересов обеих конфликтующих сторон. Однако, для ее достижения необходимо выполнить ряд условий.

Герхард Шварц рассматривает стратегию win-win как наивысшую точку в разрешении конфликтов, при этом анализируя последовательность предыдущих моделей^[11]:

1. Бегство.

Бегство, по сути, не является методом полного разрешения конфликта, хотя часто наблюдается в организациях. Такой метод содержит мало риска, не требует сильного вовлечения, но таит в себе опасность накопления негатива и возврата в более острой форме.

1. Уничтожение противника.

Преимущество данной модели в том, что решение находится быстро за счет потери противника (например, увольнение сотрудника) и на длительный срок. Однако с потерей противника происходит потеря альтернативы, что для бизнеса может означать потерю возможности дальнейшего развития.

1. Подчинение одного другому.

Данный метод часто реализуется в организациях с жесткой иерархией. Его существенный недостаток в том, то выигрывает сильнейший, а не тот, кто действительно прав.

1. Делегирование полномочий.

Начиная с этого метода, мы можем говорить об активном вовлечении обеих сторон в разрешение конфликта. Если третья сторона берет на себя функции посредника, она может выстроить коммуникацию таким образом, что конфликтующие стороны смогут нормально взаимодействовать друг с другом.

1. Компромисс.

Компромисс возможен, когда одна из сторон готова на уступки. Если договоренность достигнута в важных вопросах, можно говорить об удачных компромиссах. Но если договоренности были достигнуты только в мелочах, то конфликт, скорее всего, возникнет снова.

1. Консенсус.

Цель конценсуса – найти решение, выработанное совместно обеими конфликтующими сторонами. Данный метод возможен, когда все участники готовы к компромиссу и активному вовлечению в разрешение конфикта.

При выработке стратегии необходимо также учитывать, как себя ведут участники конфликта и какие между ними складываются отношения. Емельянов выделяет три модели поведения личности в конфликте^[12]:

- Конструктивная модель. Участник стремится уладить конфликт, ведет спебя открыто и искренне. Здесь наилучшим образом подойдут стратегии компромисса и консенсуса.

- Деструктивная модель. Участник негативно оценивает личность партнера, стремится к обострению конфликта. Скорее всего, в случае конфликта будут реализованы стратегии Уничтожение противника и Подчинение.

- Конформистская модель. Участник пассивен, склонен к уступкам, легко соглашается с точкой зрения противника. Данную модель можно наблюдать во всех стратегиях, кроме консенсуса, в роли проигравшей стороны.

Емельянов предлагает добавить в качестве переменной также ценность межличностных отношений с оппонентом, таким образом дополняя двухмерную модель Томаса-Килмена «Уровень направленности на интересы соперника – Уровень направленности на собственные интересы» третьим измерением.

Медиация как современный метод управления конфликтами

4.1 Что такое медиация?

Термин «медиация» возник только во второй половине XX века и как технология альтернативного урегулирования споров с помощью привлечения третьей стороны еще не достаточно активно используется организациями. Тем не менее, выгода от медиации очевидна – это прежде всего экономия времени и денег. Кроме того, урегулирование споров, например через судебные процессы, вредит имиджу компании и может привести к потере доверия в долгосрочной перспективе.

Для разрешения конфликта привлекают стороннего специалиста – медиатора, имеющего специальное образование и обладающего соответствующими компетенциями.

4.2 Медиатор: ключевые навыки и стили поведения

Вильфрид Кернтке в книге «Медиация как метод организационного развития» достаточно подробно описывает качества, которыми должен обладать медиатор^[13].

К одним из наиболее важных качеств медиатора относятся нейтральность и непредвзятость. По сути, медиатор не заинтересован в позиции ни одной из сторон. Более того, он не должен быть заинтересован в принятии конкретного решения. Его задача – разобраться в конфликте, оказать поддержку обеим сторонам, гарантировать чистоту и прозрачность процесса.

Также медиатору важно на подготовительном этапе ознакомиться с особенностями данной организации, разработать ее профиль и понять, на каком этапе организационного развития она находится. Это поможет воспринять конфликтную ситуацию не изолированно, а в контексте происходящих в организации событий.

В том случае, если участники конфликта являются представителями определенной профессиональной культуры или разных социальных культур, от медиатора потребуется налиие культурной компетентности. По сути, медиатор должен стать своеобразным переводчиком и посредником между сторонами и уметь находить с ними общий язык.

С другой стороны, медиатор не должен выступать экспертом в конкретном вопросе конфликта или давать юридические консультации. Все решения, обсуждаемые и принимаемые в процессе медиации, должны исходить только от участников процесса.

При этом, формы и способы участия медиатора в конфликте могут быть разными. Линчевский выделяет три варианта посредничества^[14]:

1. Дизъюнктивный (разъединительный) тип предполагает взаимодействие участников только с медиатором.
2. Конъюнктивный (объединительный) тип предполагает, что в большей степени участники будут взаимодействовать друг с другом.
3. Смешанный тип предполагает активное взаимодействие участников как между собой, так и с медиатором.

4.3 Переговоры как часть медиации

В основе медиации лежит переговорный процесс. Именно в ходе него должно быть выработано соглашение по разрешению конфликта. Можно выделить четыре основные этапа переговорного процесса^[15].

Первый этап – подготовительный. Медиатор собирает информацию о конфликте, знакомится с участниками процесса и выясняет у них причины создавшейся ситуации.

Второй этап – начало переговоров. Медиатор предлагает участникам высказать и обсудить свои позиции, предложить варианты решения проблемы.

Третий этап – поиск приемлемого решения. Медиатор выясняет возможность компромиссного решения и пути достижения консенсуса; позиции и мотивы сторон уточняются.

Четвертый этап – завершение переговоров. На этом этапе принимается соглашение между сторонами, определяются детали договора, сроки обязательств, распределяются обязанности. В том случае, если стороны не приходят к соглашению, принимается решение о переносе обсуждения на другой срок.

Профилактика эскалаций конфликтных ситуаций

5.1 Конфликты никогда не возникают сами по себе

Конфликтную ситуацию можно разрешить на ранней стадии, если верно диагностировать наличие проблем в организации. Наблюдения помогут выявить признаки назревающего конфликта, такие как:

- стихийные мини-собрания по несколько человек и распространение слухов;

- увеличение неявок на работу и массовые увольнения по собственному желанию;

- снижение производительности труда и коллективное невыполнение указаний руководства;

- увеличения числа локальных конфликтов и повышенный эмоционально-психологический фон^[16].

Далее нужно попытаться определить, какие факторы могут усугубить ситуацию. Организации не существуют в вакууме, поэтому необходимо обратить внимание как на внешние факторы макросреды, так и на состояние микросреды в организации. К первым, например, относят общественно-политическую и экономическую ситуацию в стране, социально-демографические факторы, уровень жизни населения и т.д. Внутренними факторами являются условия труда, заработная плата, состояние рабочего места, график работы, стиль управления, психологическая совместимость сотрудников, микрогруппы и лидерство. Помочь определить и ослеживать состояние факторов микросреды помогут опросы и тестирования, проводимые в компании.

5.2 Опросы и тестирования

С привлечением психолога или собственными силами с помощью HR-специалистов, организации могут проводить регулярные тестирования и опросы сотрудников.

Это могут быть как стандартные психологические тесты, например «Определение темперамента по методике Г.Айзенка» или «Родитель – взрослый – ребенок», так и специфические, направленные на раннее диагностирование уровня конфликтности: тест «Самооценка уровня конфликтности личности» или «Опросник Томаса».

В книге «Конфликт – это подарок» Нейт Региер презентует собственную разработку, онлайн-тест Drama Resilience Assessment, который позволяет оценить склонность к конфликтам и способность к состраданию, то есть разрешению конфликта.

Подобные замеры помогут не только диагностировать проблемы на ранней стадии, но и выявить «слабые места» в компании, которые можно улучшить с помощью обучения.

5.3 Эффективное обучение

С. Емельянов справедливо полагает, что «конструктивное разрешение конфликта возможно лишь в процессе эффективного общения конфликтующих сторон»^[17]. Для того чтобы научиться четко излагать свою позицию, слышать и понимать друг друга, рекомендуется изучить технологии эффективного общения и технологии рационального поведения в конфликте.

В нашей компании был опыт проведения подобного обучения. Несколько месяцев назад руководители департаментов и ключевые сотрудники участвовали в тренинге бизнес-консультанта Елены Литвиновой «Основы фасилитации». В рамках трехдневного тренинга мы научились организовывать конструктивные обсуждения в группах. Более того, внутри компании выделилась группа внутренних фасилитаторов из числа участников тренинга, которые в дальнейшем намерены привлекаться для разрешения конфликтных ситуаций или для принятия сложных решений в других отделах.

5.4 Корпоративная культура и правила

Регламентированные правила и инструкции не только помогают организации выстраивать рабочие процессы, но могут также являться элементом корпоративной культуры. В литературе можно найти интересные примеры: Кодекс поведения в конфликтах, Одиннадцать «нельзя», Признаки «мудрого» поведения в конфликте»^[18].

Действительно, данные правила помогают при адаптации новичка в организации и способствуют выработке единого корпоративного стиля общения и взаимодействия.

В нашей компании не сразу пришли к идее создания подобных правил. Они появились естественным путем как необходимость письменно зафиксировать устные договоренности. Нами были выработаны следующие правила, которые помогают нейтрализовать негатив и настраивают на совместную работу:

1. При создании встречи обязательно нужно писать повестку дня, чтобы все участники пришли подготовленными.
2. Время всех коллег важно, поэтому на встречи нельзя опаздывать. Если не получается прийти вовремя, нужно заранее договориться о замене или предупредить об отсутствии.
3. Критика в адрес коллеги должна выражаться в уважительном тоне и конструктивно.
4. Для решения сложных вопросов возможно формирование рабочих групп из представителей разных отделов. При этом, принятая иерархия может нивелироваться.