Файл: Особенности управления и принятия кадровых решений на Европейском предприятии малого бизнеса..pdf

Аннотация:

Работа посвящена исследованию особенностей принятия кадровых решений и управления на предприятии малого бизнеса численностью 10 человек, а также культурным особенностям Европейской организации малого бизнеса- анализу возможных преимуществ и недостатков.

Введение

Как известно особенности кадровой политики компании и принятия решений зависят от многих факторов. Одним из решающих факторов является стратегия самой организации – ведь именно исходя из нее выстраиваются дальнейшие стратегии в том числе и кадровая. В тех случаях, когда речь идет о больших корпорациях – в большинстве случаев присутствуют и большие отделы кадров с распределенными внутри сотрудников обязанностями – уставами по кадровой политике и тд. – и каждый сотрудник любого из отделов уже при приходе на работу снабжается рядом должностных инструкций. Что касается предприятий малого бизнеса – тут все обстоит значительно иначе- ведь в большинстве случаев – отдел кадров играет лишь формальную роль – занимается подготовкой докуметов следит за соблюдением графика отпусков и зачастую состоит лишь из одного сотрудника. Зачастую часть функций отдела кадров в данного рода организациях берут на себя сами руководители, занимающиеся сами поиском новых сотрудников и проведением собеседованием – полагаясь в данном случае лишь на свой собственный опыт в бизнесе, что не всегда сказывается положительно на самой организации и уже работающих в них сотрудниках. С другой стороны у работающих на малых предприятий есть возможность более плотно взаимодействовать с руководящим составом, так как управление осуществляется в более демократическом стиле- что дает сотрудникам возможность доносить идеи до руководства – а руководству быстрее внедрять данные идеи- тем самым оперативно реагируя на изменения внешней среды.

Основная часть.

Компания Vision UPS Systems начала свое сушествование в 2013 году в Люксембурге – как предприятие малого бизнеса и изначально включила в себя 5 сотрудников. Область деятельности компании – продажи источников бесперебойного питания под собственным брендом. Сотрудники компании обладают большим опытом в технической сфере обслуживания и разработки оборудования. Миссия компании: «Инновации в области эко.систем для всех клиентов»

Стратегией компании были выбрана стратегия конкрурентного преимущества.

---

Конкуретное преимущетво формируется на основе создния предприятием потребительской ценности. Для достижения конкуретного преимущества компании выбирают рынки на которых они отличаются от своих конкурентов.(Портер 1985) [3]

Для достижения конкуретного преимущества была выбрана стратегия инновации- производства уникального товара- соершенствования и изменения оборудоания представленного на рынке. Данный уникальный товар разрабатывался параллельно с продажами уже существующих изделий.

Все решения на всех уровнях – принимались основателем компании в том числе и на уровне кадров – наема новых специалистов или увольнения старых. Начиная со своего основания –руководители придерживались стретегии гибкого подхода к УЧР- предписывающему относится к работникам компании как к ценным активам – создающим главное преимущество засчет своей приверженности к работе. [3]

При этом руководство компании, как и большинство компаний малого бизнеса в своей кадровой политике осуществляло вмешательство в деятельность сотрудников в пассивном режиме.

Пассивная кадровая политика характеризуется полным отсутствием четкого плана в потребности кадров и анализа кадровой ситуации на предприятии.[4]

К 2019 году компания значительно увеличила свои обороты – так как благодаря идеям сотрудников, и внедрению нового инновационного оборудования, а также идеям технического отдела и правильному отношению руководства к данным идеям было принято решение переориентировать продажи компании в область систем хранения солнечной энергии. Несмотря на то, что при увеличении объемов продаж появиллась необходимость в новых сотрудниках и увеличении штата компании- речь о возможном внедрении кадровой службы так и не велась. В настоящий момент персонал компании составляет 10 человек и есть планы о дальнейшем привлечении новых сотрудников в свяи с новыми планами развития и невозможностью оперативно спраляться с постоянно возникающими новыми задачачами в связи с ростом оборота.

Схема 1 сотрудников организации.

Как известно существенное влияние на теорию и практику принятия кадровых решений оказывает национальная культура страны. При этом под национальной культурой мы понимаем основные духовные и исторические ценности, а также особенности поведения людей в той или иной стране, которые формируют ее принципиальные отличия от других стран, составляют ее уникальность и неповторимость по сравнению с другими странами. [1] так как Люксембург находится в Европе и это в свою очередь определяет, то что даже готовя схему сотрудников руководители включили себя не ставя при этом выше остальных участников процесса.

---

Г. Хофштеде обратил внимание на высокий уровень корреляционной зависимости между степенью индивидуализма в обществе и показателем валового национального продукта на душу населения. Так, индивидуалистские страны (США и многие другие западные страны) характеризуются, как правило, наиболее высокими показателями валового национального продукта на душу населения, коллективистские – относительно низкими. [1] данная теория очень хорошо отражается на примере компании – все инициативы сотрудников поощряются руководством. В политики компании – большую роль отводят индивидуальным особеностям сотрудников и развитии их навыков. Широко практикуется проведение встреч – так называемых ‘’мозговых штурмов’’ во время которых сотрудники вместе с руководством обсуждают вопросы дальнейшего развития компании и возможных путей.

Основные подходы к управлению персоналом компании отражены в таблице 2.

Подходы к управлению персоналом в компании на основе [2] представлены ниже:

Основные правила действующие в компании	Подробное описание с примерами
Рассмотрение сотрудников как человеческий капитал	Каждый сотрудник в компании, не смотря на занимаемую должность расматривается руководством в равном отношении. При возникновении любых вопросов или пожеланий – напрямую обращается с ними и получает очень быстрый ответ. При необходимости дополнительного обучения – обучается самостоятельно или с помощью компании.Все сотрудники рассмтариваются – с точки зрения долгой перспективы сотрудничества.
Внутренние коммуникации	Играют очень большую роль в компании. Все работники должны чуствовать – что находятся в коллективе где они услышаны – и они хотят обмениваться идеями, между собой а после и с руководителями.
Информированность сотрудников прозрачность	При каких-либо нововведениях со стороны руководства или о таких планах сотрудники получают полную информацию. Исключена возможность скрытия какой либо информации от кого либо из сотрудников.
Социальная составляющая	Все работники равно социально защищены и могут расчитывать на все социальные льготы со стороны компании.
Методы стимулирования	Основные методы стимулирования в компании не являются материальными а направлены на другие потребности сотудников – основаны на их индивидуальных особенностях ( к примеру возможность работать из дома – для тех кому это интересно - или работать не полный рабочий день. Для технического отдела – в качестве таких возможностей выбрано профессиональное обучение – которое часто оплачивается компанией.

---

Благодаря вышеперичисленным подходом- все сотрудники компании очень лояльно относятся к организации – и готовы делать всё для её развития – так как понимают что с ростом компании и для них открываются новые возможности – что очень важно .

Компания осуществила быстрый переход из этапа становления к этапу быстрого роста становления.

Этап становления характизовался отличительными чертами рассмотренными ниже.

Таблица 3 Становление компании.

Жизненный цикл организации	Подбор персонала	Система компенсаций	Обучение и развитие	Трудовые отношения
Стадия становления	Поиск талантливых специалистов и организаторов производства	Для привлечения необходимых талантов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичных показателей на рынке труда	Определение требований к развитию работников, планирование карьеры	Выработка философии управления людьми, становление базовых ценностей, оформление трудовых отношений в коллективах и индивидуальных трудовых договорах

Правильно был осуществлен подбор персонала – были подобраны молодые специалисты в данной области- уже обладающие опытом – и хотящие развиваться в направлнии работы организации.

Правильно была подобрана компенсационная политика – зарплаты были назначены чуть выше рыночных, а также возможные бонусы свзанные с персональными успехами сотружников – особенно вовлеченных в развитие нового оборудования организации.

Обучение- с каждым сотрудником проводились беседы – о профессиональном развитии – об участии компании в данном развитии и для каждого из сотруников был составлен план о профессиональном обучении на год. После чего также каждому сотруднику выделялось время для того- чтобы помимо этого иметь возможность обучения в рабочие часы. ( 2-3 часа в неделю) на онлайн курсах исходя из специфики деятельности работника.

После этапа становления – увеличив объем продаж более чем в 2 раза компания перешла к новому для себя этапа – Бурного роста в 2019 году.

Таблица 3. Характеристики Стадии Роста организации [1]

Жизненный цикл организации		Подбор персонала		Система компенсаций		Обучение и развитие	Трудовые отношения
Стадия роста	Привлечение дополнительных работников со стороны, использование внутренних источников заполнения вакансий		Сохраняется необходимость обеспечения соответствия в оплате на внешнем рынке труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации		Определение потребностей в обучении для развития новых технологий, в связи с перемещениями работников внутри организации, открытием новых видов производства товаров		Определение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра организации и временной рабочей силы

---

[1]

Разбирая таблицу подробно - соотнося её с реальным положением дел в компании- очевидно – что теотертическая информация соотносится практически полностью с реальным положением дел:

В связи с бурным ростом компании – появляется необходимость в новых сотрудниках – так как работники компании постепенно уже достигают лимит использования своих возможностей – и так как все решения по наему персонала замыкаются на руководстве компании – которое уже тоже работает в режиме перегрузки – то возможности быстрого и правильного подбора персонала нет- начинает возникать недовольства сотрудников – которые до этого выполняли дополнитльные функции без ущерба основных функий. Теперь им уже приходится выбирать – приоритеты. В силу Европейской ментальности – сотрудники не готовы задерживаться после завершения рабочего времени на работе – и поэтому часть заданий – которые они получают начинают выполняться дольше чем обычно. Руководство же не может также оперативно реагировать и контроллировать всех работников – в силу большой занятости – что в свою очередь часто приводит к выставлению сотрудниками неправильных приоритетов.

Проблема равенства оплаты труда – также является одной из новых проблем возникших на данном этапе развития компании – ведь часть сотрудников – выполняющая свои задания очень оперативно всё еще берет на себя всё больше дополнительных функций – в то время как другая часть коллектива брать на себя эти функции больше не готова, что в свою очередь рано или поздно приводит к возникновению недовольства – так как руководство которое раньше принимало участие во всех происходящих процессах сейчас видит лишь небольшую их часть- и видя что сотрудники выполняют дополнительные функции – загружает их ими ещё больше в связи с отстуствием достаточного количества кадров. – при этом из-за отсутствия должностных инструкций и инструкций по дополнительным выплатам может вызывать недовольство.

Обучение и развитие – на этапе быстрого роста руководству нужно пересмотреть и данную политику. В связи с началом выпуска нового оборудования необходимо произвести обучение всего технического отдела и продажи. В реалии руководство компании – уже не может управлять данным процессом так как для них – он не является первоочередным в связи с большим колличеством коммерческих задач – которые ставятся в приоритные. Вопросы развития и обучения поднимаются – но к сожалению с большим опозданием – что сказывается на эффективности огранизации и возможность влияния на внешние изменения.

---