Файл: Мотивация – от теории к практике (Практическое применение методов мотивации).pdf

Мотивация сотрудников является одним из основных инструментов в системе организации. Потому что сейчас время, когда основной ценностью компании являются ее сотрудники. Мотивация помогает решать такие вопросы, как: вовлеченность сотрудников в рабочие процессы; их стремление развиваться; ответственно выполнять свои задачи; снизить текучку кадров. Система мотивации определяет взаимоотношения между сотрудником и организацией.

От того на сколько правильно она выстроена во многом зависит успех компании. В компаниях трудятся сотрудники разного пола, возраста, специальности и квалификации. Учитывая эти особенности в организации должна выстраиваться соответствующая система мотивации, включающая в себя комплекс различных инструментов. Это является одной из основных задач руководства организации.

Для молодого специалиста, который находится в начале своей трудовой деятельности, основными стимулами будет возможность самореализации; заработка (удовлетворяющего его базовые потребности); перспективы роста как в профессиональном, так и в финансовом плане. Для опытного специалиста будут важными другие стимулы, например: престиж компании, понятная система оплаты (уровень зарплаты и премий), социальные гарантии, возможность обучения (повышения квалификации) за счет организации, карьерный рост, корпоративная культура, условия работы… Для определенных специальностей важна возможность креативной (творческой) самореализации и соответствующая этому атмосфера и условия работы.

В течении времени, приоритеты сотрудников меняются. Кто-то заводит семью, кто-то стареет. Соответственно более приоритетными становятся: стабильность, высокий заработок, здоровье, признание заслуг.

Мотивация – это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых являются продуктивное выполнение сотрудником своих обязательств.

В специальной литературе под мотивацией понимается внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения^[1]; соответственно, побуждение самого себя к достижению личных целей называется самомотивацией. Традиционно выделяется две группы стимулов к труду:

«внутренние» — связаны с удовольствием, которое человек получает от самого процесса трудовой деятельности, достижения запланированного результата, а также с высоким самоуважением;
«внешние» — связаны с тем, что человеку предоставляет компания: заработная плата, премиальные выплаты и награды, дополнительный отпуск, карьерное продвижение, признание и уважение руководства и коллег и т. д.

Глава 1. Практическое применение методов мотивации

1.1 Материальное стимулирование

Рассмотрим как выстроена система мотивации сотрудников в компании G-kvartal. Компания работает по г. Москва, берем в управление объекты недвижимости для сдачи в субаренду. На объектах недвижимости делаются ремонты, докупается необходимое оборудование и техника. После того, как объект готов, идет поиск арендатора, с последующим обслуживанием этого объекта. Обслуживание подразумевает: клининг (уборка), снабжение расходными материалами, устранение поломок и поддержание надлежащего состояния объекта.

Компания состоит: генеральный директор; директор по развитию; бухгалтер; юрист; отдел маркетинга; отдел продаж; сервис-менеджеры; снабжение; служба ремонта; клининг. Рынок, в котором работает компания – высококонкурентный. Нужно качественно предоставлять свои услуги на всех этапах работы и повышать профессионализм сотрудников.

Уровень оплаты труда (включая премирование и социальный пакет) — наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность сотрудников.

В компании применяются следующие виды материального стимулирования:

1. Заработная плата - самый эффективный, но, при этом, и самый дорогой способ трудовой мотивации персонала.

Основной недостаток этого способа стимулирования, помимо его высокой стоимости, состоит в эффекте привыкания. Опыт показывает, что повышение заработной платы, как правило, ведет к росту эффективности труда, но по прошествии некоторого времени эффективность труда падает даже ниже той, в которой была сделана прибавка. Поэтому мы стараемся привязывать заработок сотрудников к % от прибыли компании.

Заработная плата состоит из следующих частей:

А) Основная часть — фиксированный оклад (выплачивается в полном объеме при условии отсутствия грубых нарушений трудовых обязанностей).

Б) Дополнительная часть, которая включает:

ежемесячные премии (зависят от объема выполненных работ);
надбавки сотрудникам, кто работает более 2-х лет;
доплаты (за работу в позднее время, после 20-00);
оплата совместительства;
доплаты руководителю отдела;
компенсация неиспользованного отпуска;

2. Бонусы — ежемесячные выплаты от прибыли организации, размер которых зависит от:

стажа работы;
занимаемой должности;
общих результатов работы отдела;
личного вклада каждого сотрудника.

3. % от прибыли — этот вид поощрения распространяется на отдел продаж и маркетинг. Их работа оказывает влияние на прибыльность компании в целом, основная часть заработной платы состоит из этого %. Такая система оплаты стимулирует людей на увеличение продаж, качества своей работы.

Мотивационные программы эффективны тогда, когда руководство, со своей стороны, обеспечивает высокий уровень организации труда и управления, а также побуждает людей к саморазвитию и самосовершенствованию. Тогда не возникает губительного для мотивации ощущения несправедливости.

«Существует один единственный способ заставить кого-либо сделать что-то. Всего один. Надо заставить человека захотеть сделать это. Запомните, других способов нет» - Дейл Карнеги

Компания G-kvartal придерживается этого высказывания великого человека. Систему оплаты в компании G-kvartal стараемся привязать к конечному результату - получению прибыли компании. Чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью одного целого с компанией, что компания ценит его работу и заслуги. Если все сотрудники будут осознавать важность своей работы и будут максимально хорошо ее выполнять – в конечном итоге это будет влиять на их заработную плату.

1.2. Нематериальное стимулирование

Не менее важным стимулом для удовлетворенности сотрудников является также нематериальное стимулирование. Для того, чтобы люди получали удовольствие от самого рабочего процесса и ощущали себя частью одного целого с компанией (говорили о компании «МЫ»), компания создает свою корпоративную культуру.

2 раза в год (летом и зимой) мы организовываем корпоративы за счет компании. Для этого обращаемся в фирмы, которые занимаются организацией таких мероприятий, задачей которых стоит сплотить команду и организовать отдых, чтобы сотрудники получили много положительных эмоций. Предлагают различные варианты командных игр, для проведения выбираем базы отдыха в ближнем подмосковье. По итогам игр все участники получают памятные призы. После чего на банкете выступает руководство с напоминанием Миссии компании, происходит вручение благодарностей и грамот сотрудникам с лучшими показателями.

Как правило, после таких мероприятий сотрудники получают заряд положительных эмоций, чувствуют свою сопричастность к миссии компании. Заметно, как такие мероприятия положительно отражаются на работе.

Предоставление свободного времени — достижение оптимального распределения рабочего времени работников с учетом баланса «интересы компании / интересы человека». Мы стараемся не привязывать сотрудников к определенному времени (например, с 9-00 до 18-00), главное – чтобы задачи были выполнены максимально быстро и качественно. Распределяем задачи по мере их поступления. У каждого сотрудника есть своя зона ответственности и временные рамки на проведение той или иной задачи.

Предлагаем сотрудникам:

гибкий рабочий график;
дополнительные выходные дни;
возможность выбора времени отпуска и выходного дня;
возможность копить выходные дни, потом суммировать их (делать себе миниотпуск).

Благодаря современным технологиям у многих сотрудников есть возможность работать удаленно из любой точки мира, где есть интернет. К таким сотрудникам можно отнести: отдел маркетинга, отдел продаж, бухгалтер, юрист. Мы активно пользуемся этой возможностью. Люди работают удаленно из других городов, что позволяет компании экономить на заработной плате, т.к. в регионах она значительно ниже, чем в Москве и люди могут совмещать работу в нашей компании с другой деятельностью; аренде площадей (не требуется дополнительных рабочих мест в офисе).

Стараемся давать сотрудникам обратную связь с руководством, чтобы во время исправить ситуацию и «побороться» за сотрудника, помочь решить его проблемы, чтобы они не «накрыли» его.

По данным исследований, получающие поддержку работники, гораздо лучше сопротивляются стрессовым воздействиям, а, значит, менее подвержены профессиональному выгоранию. Своевременное предоставление сотруднику необходимой информации в меньшей степени предотвращает профессиональное выгорание, однако ее отсутствие повышает уровень эмоционального истощения, ведет к развитию эффекта деперсонализации, а в итоге — к снижению профессиональной эффективности.

1.3.Социально ориентированная политика

Сотрудникам компании можно предоставлять дополнительные компенсации и льготы (сверхустановленные законодательством):

1. Оплата проезда сотрудников.

За счет организации покупаются проездные в общественном транспорте карты Тройка. В ночное время оплачивается такси.

2. Оплата мобильной связи и интернета сотрудникам.

Поддержанию трудовой мотивации способствует соблюдение принятых в компании норм и правил: люди чувствуют себя увереннее, когда знают, какие требования предъявляет к ним работодатель и какие дисциплинарные меры предусмотрены для нарушителей.

3. Премии в день рождения.

От фирмы каждому сотруднику делается премия в размере 3000р, чтобы человек чувствовал, что компания ценит его.

4. Премии в основные праздники.

Делам премии по 1000р:

- в Новый год всем сотрудникам;

- женщинам 8 марта;

- мужчинам 23 февраля.

5. Оплачиваем питание офисным сотрудникам.

Покупаем абонементы в кафе для всех офисных сотрудников. Иногда заказываем доставку в офис – это экономит время.

6. Обучение, повышение квалификации.

Компания оплачивает обучение руководителю отдела продаж и маркетологу. Для остальных сотрудников разработаны внутренние обучающие программы, чтобы услуги компании были на высоком уровне.

7. Медицинское обслуживание.

Добровольное медицинское страхование.

8. Одноразовая материальная помощь в связи с бракосочетанием/ рождением ребенка.

9. Материальная помощь в связи с несчастным случаем и при черезвычайных ситуациях (пожар, ограбление…).

10. Доплачивается 50% от абонемента в фитнес-клуб.

Обеспечивая социальную защищенность и поддерживая благоприятный психологический климат в коллективе, можно укрепить у людей уверенность в завтрашнем дне, чувство стабильности.

Глава 2. Основные теории мотивации

Теории мотивации делится по критериям: экстринсивная и интринсивная, положительная и отрицательная, устойчивая и неустойчивая, Все теории мотивации можно расположить в следующей схеме.

Вся информация, касающаяся теории мотивации сводится к перечислению теорий возникших от «метода кнута и пряника» и прорыв в теории мотивации произошел в 1954 году с публикацией работы «Мотивация и личность» А.Маслоу, в которой он предположил, что все потребности человека врождённые или инстинктивные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования. Он распределил все человеческие потребности в иерархической последовательности, ступени (снизу вверх): физиологические, безопасность, любовь/принадлежность к чему-либо, уважение, познание, эстетические, самоактуализация. Причём последние три уровня: «познание», «эстетические» и «самоактуализация» в общем случае называют «Потребностью в самовыражении» (Потребность в личностном росте).