Файл: Мотивация - от теории к практики (дисциплина: Организационное поведение).pdf

Для мотивации подчиненных руководитель должен учитывать теории и аспекты мотивации. Внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду.

Методы осуществления мотивации персонала

Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Важно учитывать, что у любого наемного труда есть особенность. Она состоит в том, что условия труда предопределяются менеджерами организации. Они не всегда устраивают тех, кто приходит в организацию трудиться, нередко вынужденно. Если интересы работника и предоставленные ему условия труда не совпадают, то труд будет порождать разное отношение у работников

По отношению работника с своему труду, выделяют пять типов мотивации.

1. Работники, которым интересны профессиональный рост, сам предмет деятельности по своей сути, кто любит разбираться со сложными задачами, вникать и получать удовлетворение от того, что он смог решить то, что другие не смогли. Такие работники получают интерес от содержания работы и, как правило, впоследствии становятся высококвалифицированными специалистами.
2. Работники, для которых не очень большое значение имеет работа, но очень важное значение имеет оплата работы. Для таких работников рекомендуется применять инструментальный тип мотивации: они делают ту работу, за которую хорошо платят, и не делают ту работу, за которую нет никакого дополнительного вознаграждения.
3. Работники, которые работают с полной отдачей, если для них созданы комфортные психологические условия в коллективе. Эти работники ценят свое рабочее место, ценят отношения в коллективе, ценят отношения к ним работодателя, для них очень важны чисто человеческие моменты. Им важны поощрение, признание их заслуг в коллективе и руководителем. Такие работники будут трудиться с полной отдачей, понимая, что их усилия видны и заметны.
4. Работники, для которых очень важна самостоятельность. Они любят получить свой надел, кусок, участок, принимать на нем самостоятельные решения и отвечать по конкретным результатам. Им важно быть хозяевами в тех блоках задач, которые им поручены работодателем.
5. Работники, у которых никакой собственной мотивации нет. Они не имеют никаких личных интересов, потребностей, и единственный способ, который заставит их работать, — это контроль со стороны работодателя. Они не могут сами себя мотивировать, заставлять и контролировать. Такие работники, к сожалению, есть, и в аграрном секторе производства их довольно много.

Предприятия добиваются успеха на рынке, если работники трудятся более производительно, повышают квалификацию, поддерживают дисциплину. Для этого работодатель в лице соответствующих специалистов использует мотивы поведения работников и стимулы их трудовой деятельности.

Важно учитывать, что у любого наемного труда есть особенность. Она состоит в том, что условия труда предопределяются менеджерами организации. Они не всегда устраивают тех, кто приходит в организацию трудиться, нередко вынужденно. Если интересы работника и предоставленные ему условия труда не совпадают, то труд будет порождать разное отношение у работников

Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Мотивационный механизм обеспечивает рост заинтересованности персонала в повышении эффективности производства путем совершенствования системы оплаты и стимулирования труда, а также путем получения других различных выгод. К материальному стимулированию в рамках мотивационного механизма относят: применение «плавающих» коэффициентов (рыночный компонент), с помощью которых корректируются базовые тарифные ставки и должностные оклады в зависимости от планового и фактического фондов заработной платы; определение основного состава и уровня заработной платы всех категорий работников в зависимости от загрузки подразделений и выполнения плановых объемов производства или оказания услуг; внедрение системы премирования, которая мотивирует заинтересованность персонала в результатах труда, обеспечении высоких качественных характеристик, четкой работе в заданном режиме. К нетрадиционным формам материального стимулирования относятся бонусы и различные формы участия в акционерном капитале.

По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного предприятия, а также материальное положение, возраст и пол работника.

Таким образом, использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

а) Методы материального стимулирования

Ничто не стимулирует персонал так, как заработная плата, премия и бонусы.

Существуют следующие формы оплаты труда

1. Повременная система оплаты труда. Используется в тех организациях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда или где производительность труда далека от критической. Преимуществами системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на тарифных ставках и разрядах работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования, терпимость к плохим производственным показателям.
2. Сдельная система оплаты труда. Используется для специфических видов работ при высоком уровне денежного вознаграждения за работу. Преимуществами являются: непосредственная связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками. Недостатками являются: возможность возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий материальные потребности всех работников коллектива.
3. «Ставка плюс надбавка за высокие индивидуальные результаты» (в виде премий, комиссионных и прочих). Используется в тех организациях, где результаты труда можно измерить, а деньги являются основным мотиватором. Система оплаты труда принимается работниками и понятна им. Преимуществами системы является высокий уровень мотивации труда, так как результаты труда непосредственно связаны с вознаграждением, система способствует росту производства. Недостатками являются сложность в использовании, возможность возникновения конфликтов. Не способствует росту групповой отдачи. [8, c.104]
4. «Ставка плюс надбавка на группу» (за высокие показатели работы бригады, цеха, отдела). Используется в условиях, где трудно определить индивидуальные показатели и где хороший социально-психологический климат в рабочих группах. Преимуществом является: хорошая мотивация труда при условии, что связь между затраченными усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне. Недостатками являются сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям.
5. «Ставка плюс надбавка по результатам работы всей фирмы» (на основе общекорпоративного критерия). Используется в условиях хорошего психологического климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничество. Преимуществом является обеспечение перемен, способствующее более широкому вовлечению работников в дела фирмы. Недостатком является нечеткая связь между индивидуальным вкладом каждого работника и вознаграждением. Возможно влияние неучтенных факторов, способствующих возникновению межгрупповых и межличностных конфликтов. Разновидностью данной системы стимулирования является премирование по результатам полученной прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и работниками компании прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или участка, а не отдельного сотрудника. Существует несколько разновидностей премирования, например «система Скэнлона», «система Ракера», «система Импрошейр». Первая и вторая из указанных систем направлены на минимизацию затрат на заработную плату и предполагают стимулирование работников к сокращению фактических издержек по сравнению с плановыми и распределение высвободившихся средств между сотрудниками и компанией, формирование за счет появившихся средств премиальных фондов. Последняя система направлена на экономию рабочего времени и снижение трудоемкости продукции. Но данные системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.
6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника (бонусы). Исчисляется по единой методике (на основе трудового стажа или рейтинга). Используется в тех случаях, когда возникают трудности с оценкой конечного результата или в ситуациях, когда на конечный результат оказывают воздействие множественные факторы. Преимущества: стимулирует не только производственные, но и другие значимые показатели, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника. Используются, как правило, следующие системы бонусов: премирование руководящего состава компании по итогам определенного календарного периода, специальное премирование руководителей среднего звена за выполнение особо сложных заданий в виде оплаты обеда в дорогом ресторане, оплаты туристической путевки, награждения ценным подарком, премирование уникальных сотрудников, премирование за полезные предложения, премирование за коллективные предложения работников, а также фиксированные надбавки-бонусы за выслугу лет, персональные надбавки к должностному окладу для удержания наиболее квалифицированных специалистов, надбавки за обладание более высокой квалификацией (за знание иностранных языков, несколько высших образований, наличие ученой степени и тому подобные), надбавки для некурящих сотрудников. [8, c.106]
7. Выплаты комиссионных.
8. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы. Для достижения указанной цели руководство компании использует следующие методы: «бесплатные» акции — компания выпускает акции по цене ниже рыночной и продает или дарит их своим сотрудникам; опционы — сотрудникам компании предоставляется возможность приобрести акции компании в будущем по фиксированной цене.

Таким образом, основными принципами построения систем оплаты труда отечественных предприятий и организаций являются сдельная оплата, индивидуальная оплата по результатам труда, оплата результатов группы, общефирменное стимулирование, оплата по заслугам, участие в прибылях и доходах фирмы.

б) Методы нематериального стимулирования

Система нематериальной мотивации — это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Считается, что в каждой компании должен быть стандартный набор корпоративных мероприятий и льгот: бесплатные обеды, чай-кофе, экскурсии, новый год, день компании и, конечно, веревочные курсы, направленные на совместное преодоление препятствий на природе. К нематериальной мотивации относят и другие факторы: зачисление в кадровый резерв, возможность карьерного роста, участие в интересных проектах компании, поздравления с днем рождения и т.д.

К наиболее эффективным методам нематериальной мотивации персонала без затраты существенных материальных средств относят.

Улучшение климата внутри трудового коллектива

На практике наиболее распространенной сложностью в коллективе является отсутствие диалога работников с руководителями. Отдаленность руководства от насущных трудностей работников является серьезной проблемой компании. Руководитель-профессионал постоянно работает над своим стилем управления, навыками руководства, совершенствует себя и коллектив не только в профессиональной сфере, но и в командном взаимодействии. Высший пилотаж для руководителя — знать буквально все о своих сотрудниках, ведь именно при таком раскладе он будет использовать все рычаги воздействия на работника и верно их чередовать. Возможность работника напрямую вести конструктивный диалог со своим руководителем, из которого понимать проблемы своей работы или компании в целом, — весомый плюс для коллектива в целом. В трудовом процессе важен баланс управленческих решений и человеческого отношения к персоналу.

Особое внимание некоторым дисциплинарным вопросам, связанным с денежными средствами

Одним из способов нематериальной мотивации может выступать дисциплинированность работодателя. Так, последнему стоит устранить задержки по зарплате, начислению отпускных и т.д. Действительно, в кризисной ситуации это достаточно сложно сделать, но, если в компании и так произошло сокращение и уменьшение зарплаты, регулярные задержки негативно отразятся на трудовом климате и трудоспособности сотрудников. Если работодателю все-таки не удалось избежать задержек или изменений размеров выплат, важно не скрывать этого, а обратиться к сотрудникам с разъяснениями.

Баланс заслуг сотрудника и его награждения/штрафования

Баланс заслуг и наград/штрафов заключается в простой схеме: высокий результат работы сотрудника награждается, низкий результат — штрафуется. Несмотря на то что в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации применение штрафов является незаконным, данная мера распространена для стимулирования дисциплины труда сотрудников компании. Особенно эффективно данный способ мотивации работает в материальном контексте, однако существуют и нематериальные его способы. Так, результативных сотрудников можно награждать символическими бонусами по результатам конкурсов. Некоторые руководители при командных проектах награждают самую быстро выполнившую или лучше всего выполнившую задание команду дополнительным интересным проектом или возможностью реализации каких-либо индивидуальных профессиональных инициатив. Такие бонусы помогают достичь высокого уровня личной и командной инициативной реализации и способствуют признанию талантов на конкурсной основе, что в дальнейшем задает высокую планку работы и при хорошей конкуренции способствует развитию всей компании. При балансе заслуг и штрафов важно также обращать внимание на их соразмерность. В случае если в компании применяются материальные штрафы и в кризисной ситуации происходит снижение зарплаты сотрудников, логично будет соразмерно снизить и штрафы. Следует отметить, что если в компании все-таки существует система штрафов, то она изначально должна быть комплексной и применяться для всех сотрудников, т.е. и для руководителей в том числе.

Улучшение условий труда

Встречаются ситуации, когда фирмам приходится отказаться не только от ряда сотрудников, но и от комфортабельного и большого офиса в центре города и перебраться в менее обустроенное место на окраину. Даже в такой момент работодателю, несмотря на все сложности, нужно искать определенную выгоду для мотивации персонала. В первую очередь необходимо выявить потребности работников в обустроенности рабочего пространства, обеспечить должные условия для выполнения сотрудником работы.

Исключения в условиях рабочего графика

Мерой нематериальной мотивации персонала может быть индивидуальный подход к графику рабочего времени. В данном случае мотивировать нужно не всех подряд сотрудников, а, например, если кто-то задержался в один рабочий день допоздна, предоставить этому сотруднику возможность прийти на следующий день позже. При верном применении такой схемы можно избежать долгов по переработкам сотрудников, конфликтов с их учетом и в целом улучшить условия рабочего времени для сотрудников.