Файл: Мотивация: от теории к практике.pdf

Введение

Какие критерии мы используем, чтобы определить наличие у себя мотивации? Или у вашего коллеги? Каким образом мы составляем свое мнение? Как оцениваем мотивацию другого человека? Что, в конце концов, значит само слово «мотивация»?

С. Фаулер считает, что люди мотивированы всегда. Поэтому вопрос не в том, мотивированы они или нет, а в том, почему они мотивированы.

Мотивация, которая исходит из выбора делать что-либо или нет, отличается от мотивации человека, который должен сделать это.

Мотивация, основанная на подлинных ценностях: следовании к цели, любви радости, сострадании, - отличается от той, которую порождают эго, власть, статус или желание получить поощрение и награду со стороны.

Мотивация к состязанию, вызванная желанием добиться хороших результатов (когда набранные «очки» показывают, насколько успешно вы развиваетесь, учитесь, действуете) отличается от состязания ради того, чтобы взять над кем-то верх, произвести впечатление и снискать популярность.

Одна из главных причин, почему мотивация порой не работает, наша наивная убежденность, что она у человека либо есть, либо ее нет. Это, в свою очередь, приводит к ошибочному выводу: чем сильнее у человека мотивация, тем больше шансов, что он добьется успеха. Можно провести аналогию с дружбой: дело не в том, как много у вас друзей, а в том, настоящие ли они друзья.

Представьте себе, что вы специалист по продажам и хотите знать, есть ли у ваших сотрудников мотивация. Заглянув в отчеты двух самых эффективных работников, вы приходите к выводу, что оба сильно мотивированы. Но вы наверняка не обратили внимание на то, что мотивированы они по разному. Один выкладывается полностью в надежде выиграть соревнование по продажам, увидеть свое фото на доске победителей и получить обещанный бонус. Другой же работает из всех сил, потому что ценит предлагаемые им товары и услуги и ему нравится решать проблемы клиентов. Мотивационная наука предоставляет убедительные доказательства того, что разница в подходе этих сотрудников неизбежно отражается на их деятельности. В результате их усилия порождают либо краткосрочные, либо продолжительные и устойчивые результаты.

Итак, возможные ответы на неверно поставленный вопрос: «Мотивирован ли этот человек?» сводятся к примитивной черно-белой картине мира, которая не позволяет вникнуть в подлинную суть проблемы. Новая постановка вопроса: «Почему человек мотивирован?» открывает широкий спектр возможностей для познания природы мотивации.

Основная часть

Оценочный процесс: как возникает мотивация.

Когда дело доходит до мотивации, осознание начинается с феномена, с которым сталкивался любой сотрудник (и руководитель в том числе), - с оценочного процесса.

Почему мы считаем, что люди уже мотивированны? Предположение, что люди в какой-то момент испытывают недостаток мотивации, ошибочно! Например, когда вы проводите рабочую встречу, не стоит делать вывод, что участники недостаточно мотивированы, раз они проверяют пришедшие SMS или пишут в Twitter, вместо того чтобы уделять внимание вашему выступлению. Они просто не мотивированы присутствовать на совещании – по тем же самым причинам, что и вы. Они оценили ситуацию, пришли к каким-то своим заключениям, и их мотивация изменилась.

Этот процесс – ровно то, чем постоянно занимаются ваши сотрудники, не важно, сознательно или подсознательно. Они оценивают работу и приходят к выводам, которые, в свою очередь, рождают намерение действовать тем или иным образом. Каждый день сотрудники оценивают место своей работы, и эта оценка дает – или не дает – им ощущение благополучия. Она определяет их намерения – самые великие предсказатели поведения. Положительная оценка, вызывающая ощущение благополучия, способствует возникновению намерений и стиля поведения, которые позволяют сотруднику добросовестно исполнять свою работу.

Оценочный процесс лежит в основе вовлеченности сотрудника в работу – или отсутствия у него интереса к ней. Однако исследователи только недавно смогли узнать, как люди становятся вовлеченными на самом деле. Реально ли улучшить показатели этой самой вовлеченности сотрудников, если не понятно, какие внутренние процессы они при этом проживают?

Эту вовлеченность исследователи назвали готовностью сотрудника работать. Индивидуум с желанием работать демонстрирует следующие пять положительных признаков:

- превосходит стандартные ожидания;

- «перевыполняет план» и действует в интересах компании;

- поддерживает компанию и всегда подчеркивает ее превосходство за ее пределами;

- альтруистично поддерживает все заинтересованные стороны;

- остается верен компании.

В своих исследованиях ученные нашли двенадцать организационных и рабочих факторов, которые влияют на положительный оценочный процесс. Когда эти факторы присутствуют в компании, работники ощущают себя более благополучными, и это приводит к формированию положительных намерений и поведения.

Мы можем построить компанию, которая поддерживает такую готовность работать. Изменить планы работы, баланс нагрузки, пересмотреть ее распределение, поменять системы и процессы, чтобы доказать свое желание поощрить положительные намерения сотрудников. Все это – хорошие новости, но такая подготовка занимает время, а результаты нужны прямо сейчас. Можно ли управлять оценочным процессом сотрудников уже сегодня?

Первое смелое утверждение: можно управлять оценочным процессом сотрудников таким способом, что они с большей вероятностью будут испытывать оптимальную мотивацию каждый день.

Оптимальная мотивация означает, что человек имеет положительную энергию, жизненные силы и ощущение процветания, достаточные для того, чтобы хотеть добиваться своих значимых целей и преуспевать.

Второе смелое утверждение: мотивация – это умение. Люди могут научиться ей. Научиться выбирать и создавать оптимальные мотивационные события в любое время и в любом месте.

Модель «Спектра мотивации» - шесть мотивационных статусов С. Фаулера

Если рассматривать пример посещение сотрудниками рабочей встречи. Возможно, сотрудники прожили одно или все эти состояния.

- Автоматическая мотивация: вы не смогли определить для себя ценность данной встречи и ощущаете, что тратите время впустую, чувствуете себя разбитым и подавленным.

- Внешняя мотивация: встреча предоставила вам возможность показать свое положение и власть, вы получили в итоге дополнительные деньги, расширенный статус или произвели благоприятное впечатление на окружающих.

- Навязанная мотивация: вы чувствуете, что на вас оказывают давление, от вас чего-то ожидают, и пытаетесь избежать чувства вины, страха или позора, согласившись на участие.

- Согласованная мотивация: вы связываете встречу с чем-то значимым для вас. Это может быть приобретение нового опыта или возможность завязать новые полезные знакомства.

- Интегрированная мотивация: вы связываете встречу с чем-то действительно значимым для вас, с целью вашей работы или жизни, возможностью обсудить важную проблему и т.п.

- Поток: вы просто наслаждаетесь общением и получаете удовольствие от встречи.

Состояния модели спектра мотивационных статусов разделяются на неоптимальные и оптимальные. Три из них маркированы как неоптимальные: автоматический, внешний и навязанный. Их можно сравнить с некачественной пищей. Три другие маркированы как оптимальные: согласованный, интегрированный и поток. Это правильная и здоровая пища – качественная мотивация. Чтобы в полной мере пользоваться спектром мотиваций, важно осознать, что неоптимальные и оптимальные состояния по-разному воздействуют на энергию, жизненную силу и благополучие.

Три неоптимальных мотивационных статуса – являются «нездоровой» мотивацией. Материальные и нематериальные вознаграждения могут быть соблазнительными в какой-то момент, но приводят к истинному благополучию. У людей с неоптимальным мотивационным статусом, скорее всего, не хватит энергии на достижение своих целей. Но даже если целей удастся достичь, вряд ли они испытают прилив жизненных сил, энергии и удовлетворения, необходимых для продолжения пути.

Три оптимальных мотивационных статуса – «здоровая» мотивация. Они могут потребовать значительных размышлений и подготовки, но в итоге дают высококачественную энергию, жизненные силы и позитивное самоощущение, что приводит к стабильным высоким результатам.

Мотивация людей не работает, потому что они и так всегда мотивированы на те или иные действия. Парадокс в том, что, даже если мотивация не работает, руководители считаются ответственными за нее. Мотивационная дилемма и привела в итоге к неэффективным моделям лидерства. Вы стремитесь к цели, только чтобы обнаружить: давление, напряженность и внешние факторы препятствуют достижению хороших результатов, а не помогают. Традиционная мотивационная тактика сосредоточена на получении краткосрочных результатов, которые имеют тенденцию разрушать долгосрочные перспективы.

Прольем свет на истинный характер мотивации.

Ответ лежит на трех психологических потребностей – автономии, принадлежности и компетентности. Независимо от пола, расы, культуры, возраста реальные основания нашей мотивации так же просты и сложны, как и удовлетворение наших психологических потребностей.

Автономия - потребность чувствовать, что у нас есть выбор. Это необходимость осознавать: то, что мы делаем, мы делаем по собственной воле; необходимость ощущать, что мы сами – инициатор своих действий.

Хороший пример автономии – кормление ребенка. Что он делает, когда вы подносите ложку к его рту? Хватает ложку – он хочет сделать все сам, в том числе и кушать. Несмотря на отсутствие навыков, у него есть потребность управлять ситуацией. Ограничьте его возможности – он закроет рот или отвернется.

Принадлежность – наша потребность заботиться о других и чувствовать их заботу. Потребность ощущать себя связанными с другими без опасений по поводу их скрытых мотивов. Потребность чувствовать, что мы способствуем появлению чего-то большего, чем мы сами.

Что делает маленький ребенок, когда вы не обращаете внимание на его болтовню? Он берет ваше лицо и ручками разворачивает к себе, вынуждая смотреть ему в глаза. Даже в обществах, где представителям более низкого статуса запрещено смотреть прямо в глаза обладателям статуса более высокого, дети ведут себя точно так же – это их естественная потребность в принадлежности. Независимо от того, каков наш возраст, социальный статус или в какой культуре мы воспитаны, принадлежность – одна из трех наших основных психологических потребностей. Это и личные, и межличностные, и социальные связи. Мы благополучны, когда находимся в связи с другими.

Компетентность – это наша ежедневная потребность чувствовать себя в состоянии справиться с повседневными сложностями и задачами. Это навык, который мы демонстрируем каждый день и укрепляем тем самым наше чувство роста и процветания.

Вы видели когда-нибудь ребенка, который только учится ходить? Что при этом бросается в глаза первым делом? Малыши падают – падают часто. И мы не задаемся вопросом, почему так происходит. Это очевидно – потому что они учатся. Но почему они не сердятся? Поднимаясь, чтобы сделать новую попытку, они улыбаются, а вовсе не плачут. Ответ очень прост: они получают удовольствие от того, что растут, учатся и совершенствуют свои умения. Третья психологическая потребность – это компетентность.^[1]

Мотивационные методы С. Ивановой

Мотивация – один из важнейших и с трудом поддающихся изменениям факторов, которые следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства.

1.Проективные вопросы

Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какой-то персонаж.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на действия других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажи и т.п.

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

- Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности социально желательных ответов.

- Необходима адаптация проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенций сотрудника современной коммерческой организации.

Приведем несколько примеров проективных вопросов и рассмотрим, как они работают на практике, какую информацию о мотиваторах сотрудника можно получить с их помощью.

1. Что стимулирует людей к эффективной работе?
2. Что именно ценят люди в работе?
3. Почему человек выбирает ту или иную профессию?
4. Что может вынудить человека уволиться?
5. Что делает работу коллектива наиболее продуктивной?
6. Какие черты характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?
7. Почему люди стремятся сделать карьеру?