Файл: Мотивация: от теории к практике.pdf

Для квалифицированных специалистов цель выступает эффективным мотиватором, если имеются условия для того, чтобы они самостоятельно формулировали задания. Многие успешные сотрудники говорят о том, что самостоятельность, доверие к их компетентности и отсутствие излишнего контроля со стороны руководства – важные условия их эффективной работы. Если же руководитель постоянно «дергает» их по пустякам, то мотивация к получению высоких результатов снижается и «опускаются руки».

Применение концепции E.Locke в практике мотивации персонала связана с хорошей организацией работы и эффективным тайм-менеджментом в компании.

Кроме того, мотивация персонала при помощи четко поставленных задач и хорошей организации трудового процесса будет работать еще и тогда, когда в компанию принимаются компетентные и ответственные сотрудники, принимающие трудовую дисциплину и любящие порядок в работе.^[4]

Фактор «Икс»

В конце 1940-х – начале 1950-х годов консультанты по вопросам управления провели в Европе несколько исследований, сравнивая производительность автомобильных заводов Великобритании и Западной Германии (ФРГ). Они обнаружили: показатели наиболее эффективных заводов Германии превысили показатели производительности британских заводов в четыре раза. Сначала британские исследователи утверждали, будто такое несоответствие вызвано тем, что заводы Германии новые, только что отстроенные после Второй мировой войны, а большинство заводов Великобритании старые, на них все еще использовалось оборудование производства 1930-х годов.

Чтобы проверить эту теорию, исследователи сравнили новые британские заводы с новыми немецкими. И те и другие производили автомобили одинакового размера, имели профсоюзы рабочих и использовали одинаковые материалы и технологии. Исследователи обнаружили: в обеих странах разница в производительности между заводами с наилучшим и наихудшим управлением по-прежнему составляла четыре к одному.

Эта разница, которую невозможно объяснить материальными или техническими причинами, получила название «Фактор “Икс”»^[6]. Открытие фактора «Икс» – сегодня его называют психологическим – привело к революции в управлении, происходившей в течение последних шестидесяти лет во всех странах свободного мира.

Вплоть до Великой депрессии 1930-х годов в США почти все достижения в области управления оказались результатом достижений в области технологий, науки и производственных процессов. После Второй мировой войны большинство великих достижений имели управленческий или психологический характер. Фактор «Икс» лучше чего-либо иного объясняет, почему некоторые компании преуспевают, а другие терпят неудачу; почему 20 процентов компаний, занимающих ведущие позиции в каждой индустрии, зарабатывают 80 процентов прибыли и почему самые талантливые люди стараются присоединиться к лучшим компаниям.

Найдя подход к психологическим факторам, определяющим продуктивность и производительность, вы можете значительно улучшить свою управленческую эффективность и способность достигать результатов.

Центр управления

Психологический фактор действительно сводится к очень простому понятию – самооценке. Открытие самооценки, возможно, стало самым важным прорывом в развитии внутреннего потенциала человека в XX и XXI веках.

Самооценка – это структура убеждений или система ценностей личности. Она формируется и развивается с раннего детства и представляет собой совокупность всех эмоций, переживаний, решений, уроков и событий в жизни человека на текущий момент. Самооценка определяет, как человек думает о самом себе, что чувствует по отношению к себе и как видит себя по отношению к остальному миру.

Самооценка – как центр управления личности и эффективности. Именно она руководит работой, поведением или производительностью. Все улучшения во внешних проявлениях и поведении начинаются с повышения самооценки, иными словами, все изменения во внешнем мире начинаются с изменений во внутреннем.

Самооценка и производительность

Самооценка состоит из трех компонентов: идеального представления о себе, собственного воображаемого образа и чувства собственного достоинства.

Идеальное представление человека о себе – это обобщающая картина того, каким человек стремится быть в жизни. Она состоит из целей, мечтаний, надежд и идеалов, которые он несет в себе и которые сможет воплотить в будущем.

В сфере труда на идеальное представление человека о себе влияют корпоративные ценности, ролевые модели, представленные руководителями компании, а также корпоративная культура окружающих сотрудников.

Вторая составляющая самооценки – собственный воображаемый образ, то, каким, по мнению человека, его видят окружающие. Люди, считающие себя симпатичными, уверенными в себе и компетентными, в работе обычно проявляют себя лучше тех, кто имеет о себе не очень хорошее мнение, особенно в отношении профессиональной деятельности.

Ваш воображаемый образ сильно зависит от того, как к вам ежедневно относятся другие. Когда к людям обращаются уважительно, подчеркивая их ценность и важность, они видят себя и думают о себе в более позитивном ключе. В результате они работают лучше и эффективнее.

Ядро самооценки – чувство собственного достоинства. Его можно определить так: «насколько вы себе нравитесь». Чем больше люди любят и уважают себя внутри, тем лучше работают вовне, ставя перед собой более серьезные цели и руководствуясь в работе более высокими стандартами качества. Если люди любят себя, они также больше любят других и становятся отличными командными игроками.

Чувство собственного достоинства – «активная зона реактора» личности, во многом определяющая уровень энергии, энтузиазма, жизненной силы и уверенности в себе.

Ключ к созданию компании с максимальной производительностью – формирование условий для максимального проявления чувства собственного достоинства сотрудников. Эти условия возникают благодаря устранению страхов неудачи и отвержения, препятствующих личной эффективности. Руководитель, создав рабочую среду, наполненную позитивной энергией и условиями для максимального проявления чувства собственного достоинства, получит снижение числа прогулов, текучести кадров, более высокую продуктивность и меньшее число ошибок.

Роль руководителя

Существует семь способов, с помощью которых руководитель может создавать и поддерживать положительную самооценку каждого сотрудника. Эти способы соответствуют семи мотиваторам:

1. Вызов. Давайте людям задания, требующие от них больших усилий. Чем сложнее поставленная рабочая задача, тем более вовлеченными они окажутся и тем лучше будут думать о себе.

2. Свобода. Дайте людям возможность работать без постоянного надзора. Чем больше свободы они получат для самостоятельного выполнения работы, как считают нужным, тем лучше будут думать о себе.

3. Контроль. Установите регулярное время для рассмотрения, комментирования и обсуждения работы. Чем более регулярные отзывы о своей работе будут получать сотрудники, тем лучше они будут думать о себе и тем более ценной будут считать свою работу.

4. Уважение. Если вы спрашиваете у людей их мнение и внимательно выслушиваете их, когда они хотят высказаться, то они начнут считать себя ценными и важными. Внимательно слушая и тщательно обдумывая мнения других – даже если вы как руководитель не воспользуетесь ими, – вы демонстрируете, что уважаете уникальность каждого человека.

5. Доброе отношение. Чем чаще подчиненные видят, что вы симпатизируете им и заботитесь о них как о личностях, а не только как о персонале, тем лучше они станут работать. Заботясь о персонале так, будто это ваши друзья, естественное продолжение вашей семьи, но уже на корпоративном уровне, вы дадите людям возможность почувствовать себя увереннее, безопаснее, ощутить свою важность.

6. Удачный опыт. Ключ к формированию чувства собственного достоинства и самооценки – поручать сотрудникам такие задачи, которые они смогут успешно выполнить, исходя из своего опыта и умений. Когда задание будет выполнено, выразите одобрение и признайте достижение, сообщив об этом лично сотруднику и всему коллективу. Так человек будет чувствовать себя победителем.

7. Позитивные ожидания. Это, пожалуй, наиболее мощный мотиватор. Ничто так не повышает чувство собственного достоинства и не улучшает производительность, как осознание того факта, что босс считает подчиненного компетентным, способным достойно выполнять свою работу.

Успешные компании – это компании, создающие среду, в которой люди чувствуют себя необыкновенными. Понимание роли самооценки в поведении человека – отправная точка эффективности в руководстве и мотивации.^[5]

Заключение

Построение эффективной системы мотивации персонала в компании – самый важный и, пожалуй, самый сложный вопрос.

Хорошего управленца в первую очередь отличают навыки, а не теоретические знания. Чтобы стать действительно хорошим руководителем, нужно постоянно двигаться вперед: стоит остановиться, и сразу же начнешь отставать от своего времени и от своих подчиненных, которые тоже постоянно развиваются и движутся вперед.

Эффективная мотивация – основной инструмент результативного управления, достижения успеха в бизнесе, прибыльности, к чему все мы стремимся, независимо от того, какую должность занимаем, являемся ли владельцами бизнеса или наемными управленцами.

Ключ к успеху – в раскрытии основных подходов, которые позволят нам эффективно использовать все имеющиеся ресурсы. А одним из наиболее сложных в управлении ресурсов, а также самым эффективным является человеческий ресурс.

Необходимо учесть, что для использования потенциала человеческого капитала (в том числе талантливых сотрудников) желательно наряду с разработкой системы оплаты труда и мотивации (системного подхода) применять индивидуальный подход к данной категории сотрудников. Причем для разных компаний в зависимости от их специфики и корпоративной культуры может быть создана своя структура компенсационных выплат, скомбинированная из разных составляющих.

Система компенсационных выплат – один из важных управленческих инструментов, но синергетический эффект от ее применения возможен при наличии общей идеи, объединяющей сотрудников и руководителей, четких целей и соответствующей корпоративной культуры: только в совокупности это приведет к достижению конкурентного преимущества.

Я не сомневаюсь, что идеи, высказанные в этой работе, помогут нам изменить свой стиль руководства. Настоящее лидерство всегда вызвано душевной потребностью: сердце руководителя – это сердце слуги.