Файл: Методы управления конфликтами, их стадии и фазы.pdf

Административно-управленческий аппарат (АУП)- 18

Директор Общества - 1 человек

Заместитель директора по хозяйственным вопросам - 1

Главный инженер- 1 человек

Главный инженер проектов – 3 человека

Отдел выпуска – 3

Бухгалтеры - 3 человека

Отдел продаж - 3 человека

Инженер безопасности и охраны труда – 1

Водитель – 2

Производственный персонал (ПП) - 53

Архитектурно-строительный отдел – 10

Гидротехнический отдел – 10

Тепломеханический отдел – 10

Отдел КИПиА – 3

Сметный отдел – 10

Электротехнический отдел - 10

Возраст персонала - от 25 до 69 лет. 

Система оплаты труда - повременно-премиальная. Заработная плата сотрудников ПП отличаются от сотрудников АУП. Отличие в заработной платы заключаются в том, что в отношении сотрудников ПП предусматриваются назначение категории должностей, которые присваиваются в зависимости от стажа работы, достижения положительных показателей, своевременного выполнения работ. Повышение категории влечет за собой повышение заработной платы

В отношении сотрудников АУП продвижение по должности, а также повышение заработной платы не предусматривается. Сотрудникам АУП начисляется «голый» оклад, премии не предусмотрены.

Введена новая система оплаты туда, которая была разделена на основную и ежемесячно-премиальную. Последняя начисляется работникам при отсутствии дисциплинарных проступков. Разработана дополнительная система премирования по результатам работы, своевременное выполнение заказов.

Данная система оплаты введена вследствие урегулирования конфликтных ситуаций.

Перечень конфликтов, пути их разрешения

      Ситуация № 1. Деятельность сотрудников связана с работой на компьютере, разработкой проектной документацией, однако, в связи с нехваткой рабочих мест ведёт к постоянным спорам. Условия труда в целом к недовольству людей.

      Ситуация № 2. Некоторые сотрудники всегда опаздывают на работу на минут 15-20, это ни как не наказывается. Другие сотрудники очень этим не довольны.
      В связи с нестабильным экономическим положением в нашей стране и недавним экономическим кризисом, упали объёмы продаж. Это повлекло за собой ряд конфликтов:

      Ситуация № 3. Было принято решение о сокращении штата, однако вопрос: кто же все-таки подпадает под сокращение остается отрытым в течение 6 месяцев, вызывает напряжение в психологическом климате предприятия.

      Ситуация № 4. Начались задержки заработной платы. Сроки невыплаты достигали 2 месяцев.

       Ситуация № 5. С приходом нового сотрудника, отнесенного к категории наиболее «ценный сотрудник», заработная плата которого была в 4-5 раз выше остальных сотрудников предприятия. Поведение и характер данного сотрудника вызывает негативную реакцию у остального персонала предприятия: часто бывает заносчивым и грубым, провоцирует ссоры между отделами. Недовольство коллектива нарастает.

Вот самые основные конфликтные ситуации в компании.

Помимо, вышеописанных конфликтов, возникают, так называемые микроконфликты, на почве личностной неприязни отдельных сотрудников. Но в целом, такие конфликты на работу организации не оказывают ни какого воздействия. 

Причины конфликтов:

Ситуация № 1

1. Несоответствие  санитарно-гигиеническим нормам.
2. Слабая обеспеченность материально-техническими средствами.
3. Низкая  организация труда и трудового  процесса в целом.
4. Нежелание  руководства открыть глаза на  существующие проблемы

Естественным решением проблемы является увеличение обеспечения предприятия материально-техническими средствами. Пересмотреть производственный процесс выполняемых заданий, постановка конкретных задач и разумные сроки их выполнения. Данная задача должна быть поставлена перед главным инженером и главными инженерами проектов, так как именно они распределяют весь жизненный цикл проекта по отделам предприятия, в соответствии с требованиями заказчиков.

Ситуация  № 2.

В данной ситуации, основной причиной является - низкий уровень трудовой дисциплины, в следствие отсутствия дисциплинарного воздействия и лояльности руководителя предприятия.

В отношении сотрудников, допускающие нарушение трудового распорядка, несвоевременное выполнение поставленных задач, применяются меры дисциплинарного воздействия. Сотрудники, допустившие дисциплинарный проступок лишаются ежемесячной премии в течение действия дисциплинарного проступка. Введение данной системы поощрения и мотивации помогло с решение вопросов по дисциплине и надлежащего исполнения трудовых обязанностей.

Ситуация  № 3.

1. Основный фактор, послуживший причине сокращению штатов является экономический спад страны в целом, предприятия в частности (высокая конкурентность среди предприятий, оказывающих аналогичные услуги).
2. Вторым фактором послужило то, что руководителем предприятия необходимо предпринять меры в частности, по расширению диапазона оказываемых услуг (к примеру, если предприятие ранее оказывала проектные услуги для промышленных энергетических объектов (ТЭЦ, мини-ТЭЦ и пр.), то на сегодняшний день необходимо расширить поле деятельности в части оказание услуг гражданского проектирования).

Руководству необходимо предпринять меры по обучению и профессиональной переориентации деятельности отдельных сотрудников.

Разрешение данной проблемы могло бы не только решить вопрос сокращения штатов, но и вопрос по своевременной заработной оплате (Ситуация № 4).

Ситуация  № 5

      В данном случае на возникновение конфликта оказали влияние целый ряд факторов:
1)Управленческие  факторы – слабая организационная структура, которая выражается в выделении отдельных сотрудников как наиболее «ценных», что зачастую выглядит значительно не целесообразным, учитывая финансовое состояние предприятия и угроза сокращения штатов других сотрудников.

2) Профессиональные факторы – несовершенство системы подбора и расстановка кадров. Необходимо принять такую систему подбора кадров, которая могла бы выявить не только профессиональный уровень специалиста, и но признаки конфликтности соискателя вакансии.

Учитывая изложенное, на предприятии имеются достаточное количество факторов, приводящих к конфликтным ситуациям.

Самое главное, руководителю предприятия нельзя закрывать глаза на назревающие или уже существующие конфликты.

С учетом личности конфликтующих сторон, а также внешних факторов влияющих на психологический климат коллектива, необходимо применять разные методы управления конфликтами, в зависимости от ситуации.

К примеру, когда конфликты происходят между отельными сотрудниками, так называемые микроконфликты, при этом обе стороны не желают уступать друг и другу и это мешает работе в целом, руководитель должен принудительно заставить конфликтующих примириться с существованием обоих в коллективе путем применения угрозы их увольнения с предприятия.

В том случае, если сотрудники дорожат своей работой и не имеют желание уволиться, то здесь они обязаны «отпустить» ситуацию и примириться друг с другом хотя бы на период выполнения совместной работе.

В тех случаях, когда ссоры и конфликты происходят в связи с выполнением профессиональных обязанностей, здесь необходимо привлекать более опытных сотрудников, которые могли бы дать профессиональную оценку действиям конфликтующих сторон, то есть применяется метод переговоров, когда сторонами происходит разбор поставленных задач и достижение целей, которые влияют на разрешение технологических и проектных решений.

Заключение

Можно ли осуществлять руководство организацией без конфликтов?

Да, возможно, но только в том случае, если руководитель смог научиться управлению конфликтами, путем избрания целенаправленного сотрудничества с другими лицами и устранения всех деструктивных.

Конфликт выражается несогласием сторон, где каждая сторона добивается принятию ее оппонентами.

Существует ошибочное мнение, что конфликт - это отрицательное явление, при допущении о которого говорит они не могут управлять им и стараются его избежать, когда это возможно. Не контролируемый конфликт не поддается коррекции и приобретает разрушительную природу взаимоотношений. Тем не менее, если правильно управлять конфликтом, то он может помочь развитию и усовершенствованию всех сфер деятельности коллектива. При правильном подходе управления конфликтом руководитель способствует, тому, что подчиненные работники могут понять реальное состояние организации, установить путей развития.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений^[4].

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.

Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем^[5].

Список использованной литературы

1. Громова О.Н. Теория организации и организационное поведение. Учебник для магистров. / отв.ред. Громова О.Н. - М: Юрайт – 2015. 401с.
2. Мкртчян Г.А. Организационное поведение. Учебник и практикум для академического бакалавриата /под ред. Мкртчян Г.А. – М: Гриф УМО ВО. – 2018. 328 с.
3. Глазырин Т.С., Козлов Т.Л., Колосова Н.М. Конфликт интересов на государственной и муниципальной службе, в деятельности организаций: причины, предотвращение, урегулирование : научно-практическое пособие / Т.С. Глазырин, Т.Л. Козлов, Н.М. Колосова [и др.] ; отв. ред. А.Ф. Ноздрачев. — М. : Институт законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве Российской Федерации : ИНФРА-М, 2017. — 224 с
4. Резник С.Д. Организационное поведение. Серия: Высшее образование / отв.ред. – Резник С.Д. / Инфа-М. 2015. – 215 с.
5. Шейнов В.П. Управление конфликтами. /под ред. В.П, Шейнов – М: Питер.-2014. - 373 с.