Добавлен: 07.07.2023
Просмотров: 135
Скачиваний: 2
Введение
При определении политики вознаграждения, перед людьми, её разрабатывающими встаёт ряд задач: определить политику возмещения расходов (компенсаций), конкретизирующую перечень расходов, подлежащих возмещению, и уровень обслуживания, на который могут претендовать члены совета директоров, исполнительные органы и иные ключевые руководящие работники общества.
В дополнение к этому, имеется ряд ситуаций, которые общество, при проработке политики вознаграждения, должно избегать: конфликт интересов при определении вознаграждения конкретного лица, в частности при обсуждении и принятии решения по размеру вознаграждения с участием лица, вознаграждение которого обсуждается.
Такая политика может быть составной частью политики общества по вознаграждению. При этом, членам совета директоров, исполнительным органам и иным ключевым руководящим работникам общества должны компенсироваться (возмещаться) расходы, связанные с выездом к месту проведения заседаний и прочими поездками, совершаемыми в рамках исполнения указанными лицами возложенных на них обязанностей.
При создании системы вознаграждений не рекомендуется предоставление членам совета директоров компенсации иных расходов, помимо расходов, связанных с выездом к месту проведения заседаний и предоставление (неисполнительным и независимым) директорам пенсионных отчислений, программ страхования (помимо страхования ответственности директора и страхования, связанного с поездками в рамках работы совета директоров), инвестиционных программ, льгот и привилегий.
Данная работа ставит перед собой следующие задачи: дать ответ на вопрос: «что такое политика по вознаграждению?», её финансовую сторону разобрать критерии, на которые должны ориентироваться составители политики по вознаграждению и рассмотреть рекомендации по системе вознаграждения от Банка России
Что такое политика по вознаграждению
Это комплекс мер по привлечению и удержанию членов исполнительных органов, имеющих необходимую квалификацию и способных выполнять возложенные на них рабочие обязанности с должной эффективностью, а также регламентировать все виды выплат, льгот и привилегий, предоставляемых указанным лицам.
Так в чём заключается важность и цели разработки и внедрения системы вознаграждений? Заключается она в преследовании следующих целей:
- система вознаграждений должна быть ориентирована на достижение нужного обществу результата – получая должное материальное поощрение, член совета директоров/председатель совета директоров/менеджмент и т.д будет мотивирован на выполнение возложенных на него обязанностей наилучшим образом, с максимальной эффективностью
- система вознаграждений должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации, т.е. вознаграждения должны быть не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления – наказания за ошибки, которые нанесли вред или упустили выгоду для общества[1].
Конкретнее – вознаграждение за проделанную работу является крайне сильным мотивирующим фактором. Согласно модели Маслоу, деньги являются предметом удовлетворения базовых потребностей низшего уровня (питание, питье, оплата жилья и др.). Но это не совсем так. Очень часто деньги нужны и для удовлетворения потребностей более выского уровня: кино, театр, литература – всё это относится к категории духовных потребностей, но тем не менее, за их удовлетворение нужно платить деньги.
Согласно теории ожиданий, деньги в качестве мотиватора деятельности, способны выполнять свою функцию в следующих условиях:
- Вознаграждение должно быть объектом стремления. В данном случае следует акцентировать внимание на личности работника общества, польку человек, ведущий аскетичный образ жизни будет не сильно заинтересован в повышении оклада.
- Уверенность работника общества в том, что поставленные задачи ему по силам. Ожидания зависят от профессионализма. А также от правильной политики в области постановки задач
- Уверенность работника в том, что его труды и достигнутые им результаты будут адекватно вознаграждены – очень важно оценивать ожидания от системы вознаграждений, без этого сделать её эффективной не получится[2].
Система вознаграждение не должна тем или иным образом нарушать права акционеров. Действуя от лица акционеров и в соответствии с их долгосрочными интересами, совет директоров при поддержке комитета по вознаграждениям должен разработать, утвердить и обеспечить контроль за внедрением в обществе системы вознаграждения, в том числе краткосрочной и долгосрочной мотивации, членов исполнительных органов общества и иных ключевых руководящих работников. Делается это для соблюдения прав собственников, поскольку их основной интерес – получение дивидендов от собственных вложений, то вознаграждения для членов совета директоров и д.р. представляют из себя для них необходимые расходы на поддержание механизма, приносящего им деньги.
С учётом того, что политика по вознаграждению должна соответствовать интересам множества людей, она обязана быть максимально прозрачной. К ней имеется ряд требований:
- Политика общества по вознаграждению должна содержать прозрачные механизмы определения размера вознаграждения членов совета директоров, исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников общества, а также регламентировать все виды выплат, льгот и привилегий, предоставляемых указанным лицам.
- Обществу следует избегать возникновения конфликта интересов при определении вознаграждения конкретного лица, в частности при обсуждении и принятии решения по размеру вознаграждения с участием лица, вознаграждение которого обсуждается.
- Общество должно определить политику возмещения расходов (компенсаций), конкретизирующую перечень расходов, подлежащих возмещению, и уровень обслуживания, на который могут претендовать члены совета директоров, исполнительные органы и иные ключевые руководящие работники общества.
Такая политика может быть составной частью политики общества по вознаграждению. При этом, членам совета директоров, исполнительным органам и иным ключевым руководящим работникам общества должны компенсироваться (возмещаться) расходы, связанные с выездом к месту проведения заседаний и прочими поездками, совершаемыми в рамках исполнения указанными лицами возложенных на них обязанностей.
Финансовые аспекты системы вознаграждений
Сегодня наверняка ни для кого не будет секретом достоверность утверждения: «кадры решают все». И, по всей видимости, вряд ли работодатель, желающий сэкономить на своем топ-менеджменте, добьется успеха в своей деятельности. В связи с этим резко возрастает роль HR-cлужбы в компании. Помимо таких традиционных видов деятельности, как учет и оценка рабочей силы, делопроизводство, HR-отдел занимается поиском специалистов с требующейся сейчас и в будущем квалификацией, обучением и развитием персонала, а также построением комплексной системы мотивации сотрудников, включая разработку различных способов денежного вознаграждения.
При планировании оплаты работников целесообразно выделять группы участников системы вознаграждения в соответствии с уровнем принимаемых ими решений в компании. Так, Совет директоров и его комитеты, аудиторы и топ-менеджмент (CEO, COO, CFO и другие), разрабатывающие стратегию организации и решения которых характеризуются долгосрочным характером и затрагиванием интересов большого количества стейкхолдеров, относятся к первой категории сотрудников организации. При составлении системы их вознаграждения превалируют долгосрочные схемы и накопительные бонусы. Вторая группа – это работники подразделений, реализующие выработанную сверху стратегию и выполняющие конкретные виды деятельности, необходимые для осуществления этих планов. При разработке же их системы вознаграждения ее переменная часть увязывается с КPI (ключевыми показателями эффективности)
В России размер денежного вознаграждения, как правило, определяется при помощи 5 ключевых показателей: ситуация на рынке труда и размер оплаты у конкурентов; особенности отрасли; сложность управления компанией, учитывая ее размеры, темпы роста и длительность существования, разнообразие видов продукции или направлений деятельности, наличие нематериальных активов и НИОКР, а также географической диверсификации; так называемые «игры получателей», препятствующих объективной оценке вклада работника в деятельность организации и способствующих получению «левого» заработка; котировка акций.
В зарубежных организациях наблюдается еще большее разнообразие видов денежного вознаграждения топ-менеджеров. По результатам исследования Wall Street Journal «How Much Do Top CEOs Make?», в котором изучается компенсационный пакет генеральных директоров ведущих компаний, представленных в индексе S&P 500, в 2016 г. третью строчку в рейтинге по отрасли занимает СEO крупнейшего в мире инвестиционного банка «Goldman Sachs» Lloyd C. Blankfein. В структуру его вознаграждения включены выплаты в виде акций компании, составляющие около 69%, бонусы – около 20%, а заработная плата всего – 10%
Планируемый размер переменной части заработной платы, как правило, определяется в процентном отношении к годовому вознаграждению. Для высшего уровня управления типичным является мультипликатор, равный 1–1,5, для низшего уровня же – 0,2–0,3.
Впоследнее время стали достаточно популярными системы формирования бонусной части вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Это подтверждают результаты исследования компании KornFerry, более подробно описанные выше: «performanceawards» выросли за пять лет с 25 до 33%. Для каждого уровня управления свойствен свой набор показателей, и с его понижением растет доля нефинансовых индикаторов достижения целей. Так, для публичных компаний характерно использование стоимостных (value- ormarket-based) показателей, определяемых на фондовом рынке, к примеру, таких, как темп роста капитализации, Tobin`sQ или EVA. Для непубличных же KPI часто выступают бухгалтерские (accounting) индикаторы: EBIT, EBITDA, ROA, ROE или чистая прибыль[3].
Рекомендации Банка России относительно системы вознаграждений
Уровень вознаграждения членов совета директоров, исполнительных органов обще ства и иных ключевых руководящих работников должен быть достаточным для того, чтобы при влекать и сохранять в штате, а также мотивировать руководителей, имеющих необходимые профессиональные качества для эффективного управления компанией. Не рекомендуется устанавливать указанным лицам размер вознаграждения, превышающий уровень, необходимый для достижения этих целей.
При проведении сравнительного анализа уровня вознаграждения в сопоставимых компаниях рекомендуется взвешенно подходить к позиционированию целевого уровня возна граждения. Стремление к установлению вознаграждения выше, чем в сопоставимых компаниях, не всегда оправданно и может способствовать витку роста вознаграждения в отрасли без достижения соответствующих общему росту уровня вознаграждений результатов в конкретном обществе и отрасли в целом.
Действуя от лица акционеров и в соответствии с их долгосрочными интересами, со вет директоров при поддержке комитета по вознаграждениям должен разработать, утвердить и обеспечить контроль за внедрением в обществе системы вознаграждения, в том числе краткосрочной и долгосрочной мотивации, членов исполнительных органов общества и иных ключевых руководящих работников.
При формировании и пересмотре системы вознаграждения членов исполнительных органов общества и иных ключевых руководящих работников комитет по вознаграждениям совета директоров должен провести анализ и представить рекомендации совету директоров в отношении каждой из составных частей системы вознаграждения, а также их пропорционального соотношения в целях обеспечения разумного баланса между краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности. Под краткосрочными результатами деятельности в данном случае понимаются итоги деятельности за период не более трех лет, под долгосрочными — за период не менее пяти лет.
Комитету по вознаграждениям и совету директоров рекомендуется тщательно анализировать относительный размер переменных и постоянных составляющих системы вознаграждения на этапе формирования и корректировки системы. Если переменные элементы представляют собой значительную часть системы вознаграждения членов исполнительных органов общества и иных ключевых руководящих работников, рекомендуется, чтобы не менее половины целевого размера переменной составляющей вознаграждения приходилось на долгосрочную программу мотивации. В целях обеспечения баланса краткосрочных и долгосрочных стимулов общество может также предусмотреть отложенную выплату бонуса по итогам года, например, равными частями в течение последующих трех лет.
Принятая в обществе политика по вознаграждению членов совета директоров, исполнительных органов и ключевых руководящих работников должна обеспечивать прозрачность всех материальных выгод в виде четкого разъяснения применяемых подходов и принципов, а также детального раскрытия информации по всем видам выплат, льгот и привилегий, предоставляемых членам совета директоров, исполнительных органов и ключевым руководящим работникам за выполнение своих обязанностей.