Файл: Конфликт: при каких условиях он может быть полезен для организации.pdf

1. Реалистическая стратегия.

Эта стратегия основывается на постулате: конфликт неизбежен, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо и к тому же дисфункционально. Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путём интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда и не задумывается над этической и правовой сторонами реализуемой политики.

1. Идеалистическая стратегия.

Эта стратегия ориентирована на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. При этом конфликт трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают, а при решении проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в соответствии с которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. Многообразие целей и средств разрешения конфликта обычно позволяет получить позитивный результат. Однако всё зависит в первую очередь от иерархии потребностей участников конфликта.

Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в положении «win-win», а в качестве бонуса вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

---

Стили управления конфликтами

Для разрешения конфликтов используют следующие стили.

1. Уклонение от конфликта.

Достаточно часто встречаются такие ситуации, когда есть возможность избежать или уйти от конфликта. Хотя такой метод не принесёт преимуществ в долгосрочной перспективе, он вполне приемлем в качестве временного выхода из создавшегося положения. Уход от конфликта не позволяет ни избежать его, ни найти эффективного способа его разрешения, тем не менее в некоторых обстоятельствах уход от конфликта может оказаться лучшей альтернативой. Если менеджеры чрезмерно увлекаются данным стилем урегулирования конфликтных ситуаций, это может привести к тому, что несклонные к уклонению от конфликта сотрудники будут чувствовать себя дискомфортно, появится излишняя враждебность во взаимоотношениях, ухудшится координация действий, подчинённые лишатся помощи коллег.

1. Участие.

Управляя конфликтом, ориентируясь на участие, менеджер фактически убеждает одну из сторон отказаться от своих интересов в пользу другой стороны. Это возможно в ситуациях, когда причина конфликта не является достаточно серьёзной, а его исход принципиально важен только для одной из сторон. Если же использовать данный стиль урегулирования в других ситуациях, то результат может оказаться неутешительным: сотрудники, на которых оказывают давление, могут потерять чувство самоуважения; менеджера будут рассматривать как слабого руководителя, который не в состоянии решить проблему ко всеобщему удовлетворению; те, кто уступил, будут стремиться ответить взаимностью другой стороне, т.е. одержать верх в следующий раз. Все это может привести только к временному «утихомириванию», подавлению его внешних проявлений, а в конечном итоге – к эскалации конфликта.

1. Соревнование (конкуренция).

Конкуренцию можно использовать для урегулирования конфликтов в качестве экспериментального подтверждения правоты одной из сторон. Менеджер может создать условия для конкуренции таким образом, чтобы в процессе деятельности конфликтующие стороны могли доказать правильность своих позиций по определённой проблеме. Однако если подчиненные не склонны к соревнованию и соперничеству, избегают конкуренции, если в конкуренции может победить не тот, кто прав, а тот, кто сильнее или влиятельнее, данный подход не даст положительных результатов. Следует отметить, что конкуренция чаще используется для управления рациональными конфликтами, стимулируя их развитие.

---

1. Компромисс.

Данный стиль урегулирования конфликта является одним из наиболее распространённых. Компромисс позволяет избежать появления явных победителей и побеждённых, хотя достигнутое решение, возможно, не будет идеальным для каждой из конфликтующих сторон. Такой стиль урегулирования конфликтных ситуаций наиболее эффективен в тех случаях, когда достигнутый результат может быть поделен поровну (например, деньги). Если это невозможно, то каждая из сторон должна поступиться своими интересами в пользу других. Менеджер в этом случае поддерживает требования всех сторон. Улаживая конфликт, менеджер одновременно проявляет заботу о тех, кто в него вовлечён. Компромисс может включать в себя и возможность вмешательства какой-либо третьей стороны, а также участие всех заинтересованных сторон в переговорах.

1. Сотрудничество.

Управляя конфликтом, менеджер может подчёркивать общность интересов конфликтующих сторон и принижать их различия. В этом случае он стремится сгладить противоречия, делая упор на общность оценок некоторых проблем. Менеджер должен объяснить конфликтующим сторонам, что работа организации будет поставлена под угрозу, если они не будут сотрудничать друг с другом. Если группы убедятся в том, что менеджер не становится на чью-либо сторону, что в случае совместных действий выигрывают обе стороны и нет проигравших, то они могут согласиться на перемирие. Если существующие между сторонами противоречия носят слишком серьёзный характер, то сотрудничество, как и уклонение, является оптимальным стилем временного урегулирования конфликта.

Итак, уход от конфликта не позволяет ни избежать его, ни найти эффективного способа его разрешения, тем не менее, в некоторых обстоятельствах уход от конфликта может оказаться лучшей альтернативой.

Методы управления конфликтами

Методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения); персональные; переговоры; методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действия.

1. Внутриличностные методы.

Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать своё собственное поведение, высказать свою точку зрения так, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться у окружающих. Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул всё на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда на моём столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить всё, как я оставляю перед уходом». Чёткое высказывание, почему именно такие поступки окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.

---

2. Структурные методы

К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения.

3. Межличностные методы (стили управления)

Межличностные методы управления конфликтами – это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учётом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые линии поведения в конфликтной ситуации. При выборе из вышеописанных пяти основных стилей поведения при конфликте, будь то уклонение, приспособление, компромисс, сотрудничество или конкуренция, стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

4. Персональные методы

Данная группа акцентирует внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

• использование власти, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;
• изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами;
• убеждение участников конфликта;
• изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путём перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;
• вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров;

5. Переговоры

Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
• отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

---

Практическая часть

В нашей компании было время, когда одни служащие нарушали общепринятые правила, а остальные закрывали на это глаза. В какой-то момент было принято решение привлекать нарушителей дисциплины к ответственности. Но как изменить правила в середине игры?

Опасным моментом здесь является любовь к различным нововведениям, в частности призыв сотрудников быть более инициативными, работать в «команде», применять новые методы и т.п. Но если вы назовете группу служащих командой, то командой от этого она не станет. Невозможно решить проблемы, которые складывались на протяжении долгого периода времени, если чётко не объяснить другим, чего именно вы от них хотите. Если остальные не понимают, чего вы добиваетесь, то у вас нет права вступать в конфронтацию по вопросам отдельных нарушений ваших требований. Вам следует вступить в конфронтацию с «прошлым»

Никого не выделяя, надо описать в общих чертах естественные последствия прошлой практики, от которой вы хотите отказаться. Например, можно отметить, что имевшее место стремление удовлетворить любой заказ клиента нередко приводило к снижению качества работы и излишним расходам. По мере того как вы будете помогать коллективу мысленно представить последствия предшествующей практики, вы получите моральное право на соответствующие нововведения, а ваши новые требования станут понятны коллективу.

Расскажите, как вы себе представляете положение вещей в будущем, проиллюстрировав это конкретными и доходчивыми примерами. Объясните новые правила. Подтвердите свои слова исследованиями, которые покажут, как можно добиться лучших результатов. Примените метод противопоставления, сравнив то, что ваши служащие делали раньше, с тем, что им следует делать сейчас. Затем обсудите все, что связано с обучением персонала, фокусируя внимание на ключевых вопросах. Помните, что если вы сами толком не знаете, к чему стремитесь, у вас нет никакого права надеяться на то, что ваши ожидания оправдаются. Только объяснив коллективу, что именно от него ожидается, вы получаете право на серьёзную конфронтацию с теми, кто игнорирует и нарушает новые принципы. Теперь это не только ваше право, но также ваша прямая обязанность.

Заключение

Конфликт как процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях конфликтов, имеющих различный характер, они вынуждены ими управлять. Управление конфликтом предполагает активное участие руководителя в разрешении конфликтной ситуации. Неспособность менеджеров управлять конфликтом может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, отрицательно повлиять на эффективность их работы.

---