Файл: Проблемы адаптации персонала на новом месте работ.pdf

Высокие требования к новому сотруднику, отсутствие системы наставничества.

Маркеры совершённой психологической адаптации сотрудников

полная вовлеченность в рабочий процесс, высокая эффективность нового сотрудника, его нацеленность на результат,

• успешная работа в команде, отзывчивость, готовность воспринимать изменения
• знает нюансы, к кому обратиться и т. д
• у него имеются формальные и неформальные коммуникационные связи как с руководителем, так и с коллегами своего подразделения и смежных подразделений
• сотрудник свободно высказывают свою точку зрения, открыто задает вопросы, чувствует себя комфортно
• общечеловеческие факторы - совместные обеды с коллегами, участие в корпоративных программах, предлагаемых компанией: спорт, обучение и т.д.,
• «горящие» глаза, хорошее настроение, улыбка.

Проблема адаптации новых сотрудников в компании “Аналитическая поддержка”

Особенности кадровой политики малого предприятия на примере аналитической компании “Аналитическая поддержка”

Небольшие организации легче перестраиваются под постоянно меняющиеся потребности рынка, более гибкие и мобильные.

На небольших предприятиях, как правило, наблюдается тесное сотрудничество работников с руководством. Проявляется это благодаря применению демократического стиля управления предприятием: руководитель прислушивается к мнению, советам, просьбам работников, помогает разрешать конфликты, решить проблемы, делиться с планами предприятия на будущее, подготавливает персонал к изменениям.

Почти на всех малых предприятиях отсутствует служба управления персоналом. Её обязанности может выполнять менеджер по персоналу или сам руководитель. Отсутствует и кадровая документация, которая является обязательной для средних и крупных предприятий. Это позволяет значительно сократить расходы предприятия.

В работе речь пойдет об аналитической компании, в составе которой трудится 30 человек. В организации действительно демократический стиль управления, у руля 4 акционера с директором во главе. В лице последнего кадровая служба. Отбором и подбором персонала в компании занимается сам директор организации, чаще всего придерживаясь двух направлений: первое - студенты и выпускники технических вузов с горящими глазами, желающие расти, развиваться, учиться и применять свои знания на практике за небольшое вознаграждения, и второе - опытные квалифицированные работники, которые способны привнести весомый вклад в развитие компании.

К основным материальным методам мотивации персонала организации относятся: заработная плата, которая пересчитывается каждые три месяца, в зависимости от результата работы сотрудника и стоимости его проектов. Ежемесячно проходят митинги, на которых обсуждают результаты каждого сотрудника и ставятся задачи на следующий месяц. После митинга коллеги, топ менеджмент и сам сотрудник оценивают свою работу и работу друг друга. Это хорошая мотивация показывать свои результаты особенно, если у сотрудников небольшие проекты и динамично меняются задачи.

Кроме того, для того, чтобы повысить желание сотрудников эффективно трудиться, руководитель активно использует нематериальные методы мотивации труда, а именно: улучшает условия труда, создаёт благоприятный климат в коллективе, даёт свободу действий работнику (доверие руководителя располагает к эффективной работе), проявляет интерес к результатам работы каждого сотрудника, с внимательностью относится к личностным особенностям специалистов и умеет их применить на благо компании, организовывает корпоративные праздники.

Таким образом, результатом правильной кадровой политики руководителя малого предприятия является сплочённость коллектива, взаимопонимание между руководством и подчинёнными, малый коэффициент текучести кадров. Это, в свою очередь, приводит к стабильности фирмы, её возможности противостоять трудностям рынка.

Процесс адаптации новых сотрудников в компании “Аналитическая поддержка”

В аналитической компании процесс адаптации сотрудника достаточно простой. Руководитель имеет номинальный характер и может меняться в зависимости от назначенного проекта, поэтому в общие серьезные вопросы посвящает директор фирмы. То есть на плечах директора - корпоративная адаптация.

К новому сотруднику прикрепляется куратор из числа работников той же службы. Он ответственный за адаптацию в общем - социальная, организационная, профессиональная, помощь в технической адаптации. Документация по адаптации отсутствует, обязательные требования тоже, поэтому каждый куратор относится к процессу по своему. Номинально, останавливаясь только на технической поддержке, стараясь смягчить вливание в коллектив и другие задачи - куратор в праве выбрать свою стратегию, исходя из собственного опыта, личных качеств, отношения к новому сотруднику и наличия свободного времени.В общем, система адаптации лежит на плечах одного- двух человек и их понимании важности данного процесса.

Так как компания небольшая, знакомство с особенностями структуры, внутренних взаимодействий, сотрудниками происходит довольно быстро и далее сотрудник предоставлен сам себе и по возникающим вопросам взаимодействует с куратором, руководителем или директором. Из плюсов маленьких компаний в процессе адаптации - это быстрое решение организационных и технических вопросов, “семейные отношения”, готовность помочь коллеге по возможности, отсутствие бюрократии и сложных длительных бумажных процедур.

Первые три месяца (или по возможности меньше) новый сотрудник занимается обучением и плавному подключению к проектам. Во время освоения материала приходится взаимодействовать с: различными службами, IT, служба образования, куратором, руководителем. Обучение состоит из нескольких блоков, в конце каждого блока - контрольное задание. Куратор проверяет результаты и дает заключение директору об успешности прохождения материала. То есть опять мы видим ситуацию, когда куратор наделен полномочиями создать определенный портрет перед директором, который примет решение о прохождении испытательного срока.

Выше описана общая система адаптации новых сотрудников, однако маленькие фирмы гибкие и без проблем подстраиваются под изменения, поэтому процесс адаптации зависит и от нового сотрудника - от его статуса, характера, требований, должности. Чем выше должность сотрудника, тем быстрее и легче проходит адаптация сотрудника, так как такие сотрудники ценны с первых минут пребывания в компании, они знают себе цену и как правило их опыт очень ценен и сотрудник заинтересован скорее его применить.

Предложения по совершенствованию действующей практики

Во-первых, считаю необходимым забрать власть у куратора. Если в процессе есть место человеческому фактору, то в этом месте ошибок не избежать. Систему адаптации нужно разработать и задокументировать - по пунктам, последовательно отвечая на вопросы - как взаимодействовать с новым сотрудником? что в первую очередь ему предложить? о нем узнать? что ему рассказать? с кем познакомить? Ничего важного не должно быть упущено.

Документация по адаптации

Документация содержит ряд мероприятий, встреч, список вопросов, в которые нужно посвятить нового сотрудника. Программу по адаптации должны знать и использовать в своей работе руководитель организации, руководители служб, работники, назначенные кураторами.

Программа включает в себя

-критерии прохождения испытательного срока,

-подробный план введения в должность ( знакомство с корпоративной культурой, структурой организации, порядками и традициями,представление сотрудника,круг задач, функции других сотрудников, порядок взаимодействия, знакомство с коллегами, предоставление рабочего места, оформление в отделе кадров и др)

2. Шпаргалка для нового сотрудника

Документ, в котором новый сотрудник сможет найти ответы на многие вопросы: Структуры организации, кто за что отвечает, к кому обращаться по тому или иному вопросу, список важных имен, телефонов, сайтов, паролей - тех знаний, которые помогут сотруднику самому оперативно решать возникающие вопросы.

3. Начало процесса адаптации до появления сотрудника

Перед первым днем сотрудника назначается куратор, который обязан подготовиться к выходу новичка, следуя инструкции. В документации будет указан конкретный план обязательных действий. Должно быть подготовлено рабочее место, учетная запись, назначены ознакомительные встречи.

4. Критерии прохождения испытательного срока

Критерий определяется выполнением плана работы на испытательный срок, который составляет и контролирует непосредственный руководитель с помощью наставника. Должен быть составлен план встреч с целью координировать работы, определить сильные и слабые стороны в работе, сфокусировать сотрудника на результат.

5. Критерий эффективной адаптации определяется планом работ с менеджером по персоналу. Функции такого сотрудника в организации выполняет секретарь, однако на мой взгляд этого недостаточно. Грамотный менеджер по персоналу может очень помочь в вопросах подбора персонала, адаптации новых сотрудников и в работе текущих кадров. Встречи с таким сотрудником на этапе адаптации помогут быстрее и легче адаптироваться в компании, понять особенности человека, его сильные и слабые стороны, определить его мотивацию, потенциал.

6. Наставник — более опытный коллега, материально заинтересованный в карьерном и профессиональном росте нового работника. Необходимо добавить поощрение куратора.

Условия для реализации предлагаемой системы

Преимуществом данной системы адаптации является минимальные затраты на реализацию.

Из затратного - для более эффективной работы с новыми сотрудниками, разработки грамотной адаптационной системы считаю необходимым дополнить штат менеджером по персоналу, возможно и психологом в одном лице. Новый сотрудник может не только грамотно подойти к решению вопросы адаптации, но и помочь в сохранении ценных кадров, в мотивации их к работе. Думаю затраты на такого сотрудника могут быстро окупиться, если менеджер сможет повлиять на высокую текучесть кадров в компании.

Предварительная оценка ее эффективности

Для того, чтобы оценить эффективность системы адаптации, используют следующие показатели:

• Коэффициент прохождения ИС (испытательного срока), соотношение численности принятых на ИС и прошедших ИС за период (каждый квартал, год).
• Коэффициент адаптации, соотношение принятых за 1-2 года до общей численности персонала.
• % персонала, работающего до 2-х лет, который достигает поставленных целей по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период.
• % персонала, работающего до 2-х лет, который превышает установленные цели по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период.
• % замен персонала, работающего до 2-х лет в организации.
• Стоимость замены одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на замену сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке. [4]

Данные показатели наиболее информативны для компаний с количеством работников более 500 человек, иначе ошибка показателей слишком высока, показатели неустойчивые и неадекватные. В компании, где адаптационная система как таковая отсутствовала, комплексный подход к адаптации даст результаты уже с первыми новыми сотрудниками, изменения будут видны по поведению в первые месяцы работы, по скорости вхождения в коллектив, по первым результатам.

Заключение

Основные ошибки в процессах адаптации в российских компаниях – это формальность адаптации, либо ее полное отсутствие, отсутствие понимания, какую экономическую выгоду несет в себе правильно разработанная и внедренная программа адаптации.

Давайте вспомним, для чего и кому собственно необходим этот процесс.

Процесс адаптации необходим и компании, и сотруднику. Компании – для того, чтобы новый сотрудник быстро, с минимальными издержками вошел в должность и в компанию, вышел на необходимый уровень производительности к определенному моменту, совершая при этом минимальное количество ошибок, тем самым минимизируя затраты организации на персонал.

Для сотрудника процесс адаптации не менее важен, он снижает уровень тревожности и неуверенности в своих силах, страхе быть уволенным и способствует налаживанию отношений в коллективе, и, соответственно, быстрого вливания в рабочий процесс.