Файл: Оценка персонала: политика и процедуры.pdf

Введение

В данной работе речь пойдет о политике по персоналу, в частности, оценке персонала крупного международного предприятия, имеющего филиалы в разных странах, на примере российского филиала.

При внедрении политики по персоналу использовались самые современные методы оценки, в основных главах будет идти речь как об оценке персонала при массовом наборе, индивидуальном на высокооплачиваемые позиции из вне, а также при внутренних перемещениях, также будет раскрыта политика в отношении карьеры лидеров, их оценки и развития.

Глава 1. Оценка персонала

1.1 Оценка при приеме на работу

С точки зрения оценки персонала при приеме на работу из вне существует разделения на наём персонала на массовые позиции (стартовые позиции в производстве и на складе, в технической зоне и в отделе качества), а также при найме персонала на единичные позиции, требующие высокой квалификации и являющимися высокооплачиваемый.

При массовом найме дабы помощь менеджеру, которому\которой приходится порой набирать по 20-30 человек за месяц-два (при изменении объемов производства, открытии новой смены) , а также чтоб убрать субъективные суждения, особенно в случае с неопытными руководителями используется тестирование.

Для стартовых позиций — оператор склада или оператор-сборщик есть два вида тестов — понимание инструкций, а также чтение числовой информации.

Следует упомянуть, что результаты тестов даются менеджеру как дополнительный инструмент и одни они не обязывают брать или не брать. Ответственность за найм лежит на менеджере. Были случаи, когда сотрудники с очень слабыми показателями по тестам принимались на работу и показывали себя с очень хорошей стороны, но это скорее исключения, около 1% из всех принятых сотрудников. Средний и выше среднего результат является хорошим показателем. Равно же и результат выше среднего или очень высокий по простым тестам четко показывает, что сотрудник превосходит те компетенции, которые ожидаются на данном месте работы и брать его не целесообразно, он или она заскучают уже через месяц, а деньги и время будет упущено, к тому же не так легко найти подходящую позицию для перевода внутри компании, инода приходится ждать год-два, что отрицательно влияет на мотивацию сотрудника. Соответственно, менеджеру и представителю отдела кадров желательно быть открытыми сразу и при слишком низком\слишком высоком показателе предоставлять информацию потенциальному сотруднику о возможных последствиях найма.

Для некоторых позиций можно запросить уникальные тесты — например, на тонкую работу с цифрами, например, это актуально для ассистентов по приемке, аккуратность в документообороте и щепетильность важна на данных позициях.

Для техников можно запросить тесты по пространственному мышлению или с технической направленностью.

Что касается офисного персонала, то здесь вступают в силу такие тесты как — оперирование с базами данных (таблицы, графики), а также умение делать выводы из текста.

При найме менеджеров проводятся ряд ассессментов — индивидуальный или групповой, как среди будущих коллег, так и на уровне конкурентов на позицию.

При индивидуальном возможны встречи с психологом, «игры» в подчиненного — руководителя, в зависимости от предстоящих задач.

Но важным аспектом при найме руководителей является собеседование на нескольких уровнях руководства вплоть до руководителя завода.

Глава 2. Карьера лидера.

Важным моментом в политике любого предприятия стоит — оценка лидеров, карьерные возможности руководителей.

То, чему меня научила стремительная карьера до позиции руководителя, лидер – это тот, кто берет ответственность на себя и делает немного больше, чем требуется. То есть важны ответственность и инициатива.

Одной из самых первых книг, еще 12 лет назад в начале карьеры, которую я прочитала по лидерству, была книга - Как стать генеральным директором. Джеффри Дж Фокс. В ней очень четко, кратко и понятно объясняются поведенческие постулаты, которые нужно выполнять, чтоб расти по карьерной лестнице. Один из них – «Всегда держите их (руководителей) в курсе того, что вы делаете. Всегда старайтесь закончить работу с опережением графика. Всегда делайте чуть больше». Суть ее в том, чтобы держать лицо своего руководителя, ведь если вы хотите расти, они должны куда-то деться… быстрее всего, если они пойдут на повышение. Развиваюсь все эти годы под этим лозунгом.

Также в этой книге говорилось о вступлении, «входном билете», в закрытую группу, например, предлагается играть в гольф или состоять в другом спортивном клубе. Я наблюдаю плоды этого в своей работе, многие решения принимаются за партией в гольф или за чашкой кофе. Быть своим\своей в этом понимании, разделять увлечения руководства полезно для продвижения по карьерной лестницы.

2.1 Уровни лидерства.

В нашей компании есть несколько уровней лидерства и на каждом уровне свои требования к навыкам и знаниям (взято из внутреннего регламента компании, см список литературы)

1. Управление бизнесом
2. Управление руководителями
3. Управление людьми
4. Потенциальные лидеры

Рассмотрим каждый из уровней поближе.

Первый уровень – это руководители заводов.

На первом уровне на важное место выходят такие навыки как стратегическое мышление, управление многообразием, инновационный менеджмент, решение проблем в рамках неопределенности.

Второй уровень – это руководители подразделений, руководители проектов. Важное значение здесь приобретают следующие навыки – ориентирование на клиента и знание бизнеса, построение эффективной команды, управленческая смелость, среднесрочное планирование, управление через системы.

Третий уровень – это менеджеры рабочего персонала, они на передовой, большую часть времени проводят с любьми в цехах. Такому менеджеру важны – постановка задач и планирование дейтельности, расстановка приоритетов, доверие и уважение, делегирование, уравление операционной деятельностью.

Четвертый уровень – это люди, у которых нет непосредственных подчиненных, но они показывают свой лидерский потенциал, берут сложные задачи, проявляют инициативу. Им важны такие навыки как технические знания, ориентация на действия, обучение на ходу, высокий уровень самообразования.

2.2 Развитие лидеров

В нашей компании есть формализованная карьерная перспектива, в виде лестницы, двигаясь по ступенькам который можно оказаться на самом верху (взято из внутреннего регламента компании, см список литературы). И действительно есть примеры за 20-30 лет карьеры операторы склада, оказывались директорами заводов, но это скорее редкие случаи, а вот с позиции инженера оказаться руководителем отдела не так и сложно.

Ежегодно руководители проводят беседы по плану личного развития и оценивают сотрудника в разрезе двух составляющих – потенциал и технические знаний и навыки.

Таким образом можно оказаться в одном из 9 квадратов – от «плохо справляется» до «яркая звезда».

Причем выше технические навыки, тем больше шансов получить развитие в проектах, новых задачах, инженерных назначениях, а вот в рамках оценки потенциала уделяется большое значение именно лидерству.

Человек вначале попадает в ранг «потенциальный лидер», а потом уже получает задачи на проявление и развитие лидерских качеств, через пару лет можно участвовать в конкурсе на руководящую позицию. Очень сложно получить позицию, если твой руководитель никогда не определял тебя в «потенциальные лидеры», поэтому важно, готовится к ежегодным встречам тщательно, давать урководителю примеры из работы, доказывать, чем ьы выделяешься. Ведь у руководителя может быть до 45 человек в подчинении, в среднем около 30, и заметить каждого сложно.

Безусловно, на таких встречах также оценивается уровень эффективности труда, своевременное выполнение задач, как производственных, так и задач личного развития, если человек сам не занимается развитием, руководитель не может тянуть его «за уши». Поэтому личная ответственность за развитие навыков также важна, хотя некоторые ожидают , что это будет на автомате.

Прошел тренинг по делегированию – получи хорошую оценку. Но нет, реальные примеры успешного выполнения поручений или проектов важнее.

После таких встреч каждый руководитель также составляет «план замещения» на ключевые позиции и готовит действия, которые будут предприняты, чтоб потенциальное замещение прошло успешно. Считается, что у каждой ключевой позиции должны быть как минимум 2 потенциальных приемника на разном уровне готовности – если человек «готов» к перемещению уже, и возможности перевода на позицию нет, можно и потерять сотрудника, мотивация падает. А вот на сотрудников с готовностью «через год или два» пишется подробный план, как их развивать. О детальном развитии и системе 70*20*10 погорим в отдельной главе.

2.3 Принципы обучения.

В компании принят очень важный принцип развития любого сотрудника – 70*20*10.

Заключается он в том, что в 70% случаев мы должны учится на практике, получая сложные задачи, реализуя проекты.

Что касается сложных задач и проектов, компания даже ставит показатели, которые помогают держаться в рамках и не забывать – например, 100% расследований всех инцидентов, отклонений по качеству, остановок линий. Любой менеджер знает, что решая подобную задачу он развивается, при чем есть регламент, как именно ее решать – обазятельно на месте, где это произошло, наблюдая, описывая, не бросаться в решения, а рассуждать, что произошло, советоваться с операторами на самой линии. Правильное описание – половина к успеху в решении. Еще один показатель – это проведение минимум 2 проектов в месяц по улучшениям, работа над эффективностью процессов. Реализуя такие проекты, в рамках внедрения бережливых практик производства, лидеры развиваются стремительно, хорошо узнают свои участки, людей, знают проблемы не по наслышке.

В 20% - это работа в группе, с наставником, или будучи наставником самому. Один год у нас даже в целях завода стояло – лидеры должны быть наставниками. И это очень правильно на мой взгляд. Уча других, мы учится сами.

И только 10% - это обучение в классе или чтение литературы. При чем, обговаривая, что это маленький % нельзя забывать об академическом бучении совсем. Сейчас очень много информации, доступны лучшие библиотеки мира, курсы, онлайн обучение, множество реально профессиональных площадок создают обучающие проекты. Как только прекращаешь развиваться, конкуренты , твои коллеги, тебя обгонят.

Кроме принципа 70*20*10 есть еще система написания «образовательных программ». Менеджер или инженер, отвечающий за определенную область, пишет изучает теоретический материал, читает научную литературу по определенному вопросу, пишет тренинг, проводит его, анализирует результаты тренинга, а также пишет статьи в научные журналы, выступает на отраслевых конференциях. Это огромный шаг в развитии, просмотрев столько материала, становишься реальным экспертом. При чем это может быть к примеру какой-то инструмент бережливого производства, как написать карт потока ценностей или анализ ошибок, или профессиональное знание, как подсчет выгоды проекта или многообразие и включенность в культуре.

2.4 Отбор лидеров

В этой главе хочу затронуть такое важное составляющее, как отбор лидеров. Ведь не всегда бывает, что лидеры растут внутри компании, а может быть компания только открылась. И здесь важно понимать, что вам требуется от лидера, каких качеств вы ждете, каких знаний. В международной компании, в которой я работаю, большую часть лидеров растят внутри, об этом мы говорили в предыдущей главе, но бывает, что нужно брать со стороны и тогда есть четкая структура отбора.

Вначале компания размещает вакансию с полным описанием требований, последнее время все больше компаний в качестве обязательного требования ставят английский язык, а также знаний инструментов бережливого производства.

Безусловно, со стороны будут смотреть человека с опытом работы на руководящих позициях, лучше в западных компаниях, так как культурный аспект очень важен. В западном мире принято проявлять инициативу, делать предложения по улучшениям, быть открытым, гибким.

Чем выше уровень лидера, тем меньше требований к техническим знаниями и умениям, на уровне директора завода уже нет необходимости знать и бух. учет и логистические потоки и тонкости сборки, а вот стратегическое мышление – это ключ.

Первый этап – видео - интервью, вопросы записаны и вам дается минута на ответ, делается видео-запись. Вопросы касаются примеров из вашей рабочей жизни, ваши принципы управления, как вы справляли со сложным сотрудником или сложной ситуацией.

Второй этап отбора – это интервью с представителем отдела кадров, проверяются общие лидерские навыки, грамотная речь, открытость, опыт.

Третий этап – это собеседование с будущим руководителем, а также может быть собеседование одновременно с другими руководителями или несколько собеседований, в зависимости от значимости позиции может быть также собеседование с директором завода. Обычно в таком собеседовании комментируешь свое образование и опыт, а далее отвечаешь на вопросы, рассказываешь ожидания от нового места работы, а также планы на 5 лет.