Файл: Сравнительный анализ организационных структур коммерческих фирм.doc

• 
  Каждый продукт имеет относительно индивидуализированный круг клиентов с определенным подходом для каждого клиента.

• 
  Клиент нуждается в интегральном подходе, что приводит к назначению персонала, отвечающего за сбыт специализированных продуктов. Это особенно необходимо для изделий с особыми характеристиками.

• 
  Выход на клиентов международного уровня является и возможным, и желательным. В таком подходе редко учитывается критерий географического месторасположения.

• 
  Маркетинг нуждается в сильной технической поддержке. Техническая поддержка, следовательно, должна быть ближе к маркетингу или сбыту. Возможно и обратное. Производство сильно зависит от маркетинга, например в ситуациях, когда производство опирается на индивидуальные запросы потребителей.

• 
  Когда каждый продукт производится на отдельной фабрике, то производство можно легко включить в подразделение.

• 
  Если разработка продукта не прогрессирует в техническом отношении, не требуется интенсивная работа по ноу-хау и/или ноу-хау приобретается на стороне, тогда наблюдается слабая производственная синергия, и производство возможно лучше включить в подразделение.

• 
  В ситуациях, когда НИОКР главным образом направлены на разработку продукта и, конечно, когда отдел постоянно работает над фундаментальными крупными достижениями, тогда связь НИОКР и маркетинга крайне важна. Помимо этого, если наблюдается слабая синергия между разработками различных продуктовых групп, то лучше поместить НИОКР внутри подразделений. Также это уместно сделать, если ноу-хау продукта довольно специфично для каждого продукта или продуктовой группы.

• 
  Итак, если внешняя сфера, в которой продукт должен быть разработан, произведен и продан, подвергается интенсивному развитию, то требуется предпринимательство и рекомендуется управление подразделениями. Другими словами, если внешний динамизм сильнее, чем функциональный динамизм и синергия, то следует выбирать управление подразделениями. Добавим к этому, что чем меньше эффект масштаба, тем больше свобода для унифицирования.

Аргументы «против» управления подразделениями:

• 
  Если каждый клиент покупает все продукты, тогда требуются «разносторонние коммерсанты», что затрудняет распределение по продуктам внутри сбытовой организации. Поэтому часто наиболее выгодно в таких ситуациях иметь объединенный сбытовой аппарат, чем отдельные сбытовые отделы в подразделениях.

• 
  Сбытовые организации не могут быть поделены согласно различным продуктам, потому что коммерческий персонал нуждается в хорошем «знании» своих регионов помимо «знания» своих продуктов.

• 
  Если рыночные условия более динамичны, чем обновление продукции, то необходима центральная сбытовая организация.

• 
  Если все продукты являются результатом функционирования крупной производственной организации, то применение управления подразделениями для производственной организации невозможно.

• 
  Если все продукты производятся локально и создание отдельных продуктовых единиц невозможно, то желательно, чтобы центральная производственная организация выполняла необходимую продуктовую координацию.

• 
  Если НИОКР характеризуются большим объемом работы, связанным с общими технологическими достижениями, и если имеются большие проблемы относительно разработки продуктов, то рекомендуется централизация НИОКР. Люди, которые работают над общей технологией или которые в процессе работы используют общее и дорогое оборудование, должны работать вместе.

• 
  Если ноу-хау продукта основано на общей технологии при небольшой продуктовой специализации, то также рекомендуется централизация НИОКР. В случае, если дело касается запатентованных ноу-хау, то это еще более сильный аргумент.

Чем больше внешний динамизм в сравнении с функциональным динамизмом, тем больше эффект синергии между функциональными отделами в сравнении с их внутренней синергией.

Чем больше возможностей для применения управления подразделениями, тем яснее цель бизнес-единиц, то есть их собственная стратегическая цель.

Применение управления подразделениями означает, что высшее руководство дает свободу подразделениям в отношении функционирования по их собственному «разумению» (это требует скорее сильного, а не слабого руководства).

Появляются всесторонние менеджеры (предприниматели), которые способны возглавить подразделения.

Образуется сильная организационная культура. Управление подразделениями может процветать только в неформальной организации.

Необходимо иметь ясное соглашение по поводу того, какие задачи должны выполняться централизованно, а какие – децентрализовано.

Высшее руководство имеет систему контроля за управлением, которая следит за прогрессом подразделений и товарооборотом, но не препятствует им.

Самое важное правило для высшего руководства, которое им не следует забывать: не перестарайтесь. Вместо того, чтобы вмешиваться в дела подразделений, высшее руководство должно помочь им стать независимыми. Подразделениями не следует управлять, опираясь на функциональные отделы или регионы. Необходимо активно поощрять образование неформальной организации.

Переход организаций с автономными субсистемами от иерархического стиля управления к согласованному и мотивированному тесно связан с новой концепцией стратегического управления.

Преимущества успешного управления подразделениями – повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация. В недостатки входят – снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач, любая синергия между подразделениями может не реализоваться в полной мере, общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза. Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор «за» или «против» применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении со степенью функционального или регионального планирования и синергии.

В результате изменения внешних обстоятельств многие компании находятся сейчас в стадии перехода от технической ориентации, централизованного управления и закрытой культуры к рыночной ориентации, децентрализованному управлению и открытой культуре. Интерес к управлению бизнес-единицами совпадает с интересом к стратегическому управлению и культуре организации. Все эти три процесса могут рассматриваться как реакция на радикальные достижения, происходящие на рынке и в технологии. Поэтому необходима согласованная политика для перехода, чтобы структура, стратегия и культура точно были адаптированы к требованиям новой эры.

Литература

1. Андреева, Л.Т. Взгляд на систему конкурентоспособности как доминанту устойчивого развития экономики // "Экономист" №1, 2004 г.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 285 с.

3. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/пер. с англ. - М.: Изд-во "ФинПресс", 2000. - 272 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2005. - 296 с.

5. Волкогонова О.В. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ИД "ФОРУМ" ИНФРА-М, 2007. - 256 с.

6. Годин, А.М. Маркетинг: Учеб. - М.: ИТК "Дашков и К", 2007. - 756 с.

7. Дашков Л.П., Памбухчнянц О.В. Коммерция и технология торговли - М.: "Маркетинг", 2000. - 448 с.

8. Дурович А.П. Основы маркетинга: учеб. пособие. - М.: Новое знание, 2004. - 512с.

9. Котлер, Филипп, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с анг. - 2-е европ. изд. - М., Спб., К., Издательский дом Вильямс, 2001. - 994с.: ил. - Парал. тит. англ.

10. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.

11. Лященко В.П. Государственное регулирование деятельности коммерческих организаций - М.: Новый век, 2001. - 208 с.

12. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций - М.: ИНФРА-М, 2004. - 288 с.

13. Менеджмент, маркетинг и экономика /под ред.А.П. Егоршина - Н. Новгород: НИМБ - 2001 г.486 с.

14. Мерчандайзинг: управление розничными продажами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 274 с.

15. Неруш Ю.М. Логистика: учеб. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 389 с.

16. Ноздрева, Р.Б. Маркетинг: учеб. пособ. - М.: ТК Велби, 2005. - 232 с.

17. Памбухчнянц О.В. Организация коммерческой деятельности: Учеб. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИТК "Дашков и К°", 2005. - 448 с.

18. Памбухчиянц О.К. Технология розничной торговли - М.: Маркетинг, 2002. - 326 с.

19. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность: Учеб.7-е изд., перераб. и доп. - М.: ИТК "Дашков и К°", 2004. - 504 с.

20. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 303 с.

21. Парамонова Т.Н. Маркетинг в розничном торговом предприятии. - М.: МГУК, 2002.

22. Пелл А. Как управлять людьми - М.: Изд-во АСТ, 2005. - 355 с.

23. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: учеб. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 248 с.

24. Степанов В.И. Логистика: учеб. - М.: ТК Велби, 2006. - 488 с.

25. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент Учебник для вузов М.: Перспектива 2005 - 425 с.

26. Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2006. - 496 с.

27. Теория управления. Учебник/под общ. ред.А.Л. Гапоненко - М.: Изд-во РАГС, 2005. - с.558

28. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов. - М.: ЗАО Бизнес-школа, 2002. - 416 с.

29. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом - М.: "Экономистъ", 2006. - 358 с