Лекція 7 Конкурентні стратегії

1. Ланцюг цінностей як інструмент стратегічного аналізу.

2. Види конкурентних стратегій.

3. Позиції підприємств в конкурентному середовищі.

1. Ланцюг цінностей як інструмент стратегічного аналізу.

Найважливішим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюг цінностей, що визначає діяльність, функції та процеси розробки виробництва, маркетингу, доставки та підтримки продукту або послуги. Цей ланцюг, що створює вартість діяльності, розпочинається із забезпечення сировиною та продовжується в процесі виробництва частин або компонентів зборки та роздрібного процесу кінцевим споживачам. Ланцюг цінностей компанії відображає набір пов’язаних між собою напрямів діяльності та функцій, що виконуються всередині фірми: основна діяльність, матеріально-технічне забезпечення, виготовлення, доставка товару споживачеві, продаж та маркетинг, сервіс; допоміжна діяльність – розвиток досліджень та розробок продукції, управління трудовими ресурсами, загальне управління.

Ланцюг цінностей будь-якої фірми складається з різних елементів основних та допоміжних процесів. Основні процеси включають:

1. матеріально-технічне забезпечення (об’єднує процеси придбання сировини та матеріалів, складування та розподілу в виробництво);

2. виробництво (трансформація складових компонентів до кінцевого продукту);

3. товаророзподіл (складування готових продуктів та їх доставка покупцям);

4. маркетинг та продаж;

5. обслуговування (монтаж, ремонт, постачання запчастин).

6) управління людськими ресурсами (вибір персоналу, його навчання);

7) інфраструктура фірми (загальний менеджмент, управління фінансами,

планування, контроль якості).

Кожен з процесів в ланцюгу цінностей є потенційним джерелом конкурентної переваги й, отже, повинен бути розглянутий при аналізі конкурентів.

Використання концепції ланцюга цінностей та інших інструментів стратегічного аналізу витрат для визначення конкурентноздатності компанії необхідно, проте цього не досить. Більш глибока оцінка проводиться відносно конкурентної сили та конкурентної позиції компанії. Елементами такої оцінки є дослідження наступних положень:

1. Наскільки міцно компанія утримує свою конкурентну позицію у теперішній час.

2. Які перспективи зміцнення або послаблення конкурентної позиції при збереженні стратегії, що застосовується.

1. Яке місце займає компанія серед основних конкурентів.

3. Чи є у компанії тепер конкурентні переваги, чи вона відстає за рівнем конкурентноздатності від основних конкурентів.

4. Яка здатність компанії захистити свою позицію в контексті рушійних сил галузі, конкурентного тиску, очікуваних кроків конкурентів.

В ролі показників конкурентної сили виступають: значна частка на ринку, лідируюча стратегія, зростаюча кількість споживачів фірми, компанія реагує на ринкові зміни краще, ніж її конкуренти, найбільш вдале положення фірми на ринку, компанія концентрується на швидко зростаючих сегментах ринку, сильно диференційовані товари, більш низькі витрати. Рівень прибутку вищий середньоринкового, технологічні та інноваційні переваги компанії.

---

В ролі показників конкурентної слабкості виступають: конкурентні недоліки, конкуренти захопили частку ринку даної компанії, зростання доходів нижче середньоринкових, нестача фінансових ресурсів, репутація компанії падає, компанія відноситься до стратегічної групи з гіршим положенням на ринку, високі витрати, невеликий вплив на ринок, компанія не може протистояти загрозі усунення з ринку.

Знання слабких та сильних сторін компанії є необхідним задля розробки стратегії, спроможної покращити її стан відносно до конкурентів у довгостроковій перспективі. В цілому ж компанія повинна прагнути перетворити свої слабкі сторони у сильні конкурентні переваги та приймати рішення, які б захищали її від конкурентних переваг супротивників.

2. Види конкурентних стратегій

Ділові стратегії перемагають, якщо їхньою основою є стійка конкурентна перевага. Компанія має конкурентну перевагу, якщо її рівень роботи з клієнтами вищий, ніж у конкурентів, вона в стані протидіяти впливу конкурентних сил. Існує безліч способів досягнення конкурентної переваги: робити високоякісну продукцію, організовувати відмінне обслуговування клієнтів, пропонувати більш низькі ціни, ніж у конкурентів, мати більш зручне географічне розташування, мати власну технологію, забезпечувати розробку і впровадження нового продукту в більш короткий термін, мати добре відому торгову марку і репутацію, забезпечувати покупцям додаткові цінності за їхні гроші. При цьому, щоб процвітати в створенні конкурентної переваги, компанія повинна пропонувати покупцям те, що вони вважають найбільш прийнятним для себе – гарний товар за низькою ціною чи товар поліпшеної якості, але трохи дорожчий.

В цілому існує п'ять варіантів підходів до розробки стратегії компанії:

1. Стратегія лідерства за витратами – передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що приваблює більшу кількість споживачів.

2. Стратегія широкої диференціації – спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що, в свою чергу, сприяє збільшенню кількості покупців.

3. Стратегія оптимальних витрат – дає можливість покупцям отримати за свої гроші більшу цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Задача складається в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати та ціни відносно виробників продукції з аналогічними рисами та якістю.

4. Стратегія ринкової ніші (або сфокусована стратегія):

а) заснована на низьких витратах – орієнтується на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва;

б) заснована на диференціації продукції – ставить за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами та послугами, що найбільш відповідають їх потребам та смаку.

---

3. Позиції підприємств в конкурентному середовищі.

Аналіз конкурентного середовища і структури конкурентних сил, вивчення конкурентів, дають дуже важливу й цінну інформацію для вироблення стратегії конкуренції. Однак, ґрунтуючись тільки на даній інформації, фірма не зможе виробити стратегії. їй необхідно також ясно представляти своє положення в конкурентному середовищі. Виділяється чотири досить чітко визначених позиції, у яких можуть знаходитись фірми на полі конкуренції:

• позиція лідера на ринку;

• позиція виклику, що кидається ринковому оточенню;

• позиція послідовника;

• позиція знаючого своє належне місце на ринку.

Знаходячись у різних конкурентних позиціях, фірми вибирають зовсім різні стратегії конкурентної боротьби, навіть якщо вони мають зовсім однакові стратегії росту. Розглянемо можливі стратегії конкуренції фірм, що займають різне положення на ринку, за умови, що всі вони реалізовують стратегію концентрованого росту.

ЛІДЕР РИНКУ

Може намагатися реалізувати стратегію такими способами:

- розширити загальний ринок продукту за рахунок залучення нових споживачів, пошуку нових можливостей використання продукту або на інтенсифікації споживання продукту;

- розширити свою частку на ринку в тому випадку, якщо узятий курс на прискорений ріст, чи зберегти наявну частку у випадку, якщо не передбачається прискореного росту фірми.

Відстоюючи свої ведучі позиції на ринку, лідер може застосувати одну з чотирьох конкурентної боротьби:

По-перше, він може дотримуватися стратегії інновації, що базується на принципі “Зараз ми кращі за всіх, однак колись хтось зможе робити це краще, так чому цим кимсь повинні бути не ми”. Така стратегія припускає, що лідер повинен стабільно мати ведучі позиції в створенні певних продуктів і системи їх доставки до клієнтів.

По-друге, лідер може використовувати стратегію закріплення, що дозволяє зберігати конкурентну силу. При цій стратегії увага концентрується на підтримці прийнятих цін і на відновленні продукту за рахунок нових розмірів, форм і марок.

По-третє, лідер може реалізовувати стратегію конфронтації, що припускає швидкі і спрямовані відповідні дії у відношенні виклику, що кидається. Засобами проведення даної стратегії є цінові випади проти атакуючого, проведення політики просування свого продукту на його ринку, проникнення в мережі розподілу тощо.

По-четверте, лідер може задатися метою доставити занепокоєння конкуренту. Для цього фірма може організувати критику конкурента, спробувати впливати на його основних постачальників і тих, хто розподіляє його продукцію, почати переманювати ключових співробітників тощо.

ФІРМА, ЩО КИДАЄ ВИКЛИК ОТОЧЕННЮ

Фірма, що кидає виклик ринковому оточенню, повинна бути достатньо сильною, але не займає позиції лідера. Основна стратегічна мета росту такого роду фірми - захоплення додаткових частин ринку за рахунок відвойовування їх у інших фірм. При переході до реалізації даної мети фірма повинна чітко визначити для себе, у кого вона збирається відвойовувати частину ринку. Можливі два вибори:

---

• атака на лідера;

• атака на більш слабкого і дрібного конкурента.

Атаку на лідера фірма може починати тільки у тому випадку, якщо в неї маються явні конкурентні переваги, а в лідера – недоліки, що фірма може використовувати в конкурентній боротьбі. При цьому фірма зовсім не обов’язково повинна вибирати відкриту лобову атаку на лідера, можуть бути використані різні обхідні маневри. Виділяється п’ять можливих підходів до проведення атаки на лідера.

Перший підхід полягає в тому, що фірма починає відкритий прямий удар по лідеру. Фірма починає атаку не в напрямку слабких сторін лідера, а в напрямку сильних, щоб розтрощити його там, де він вважається сильним і де він лідирує. У такій ситуації звичайно перемагає той, у кого більше ресурсів і хто має сильні переваги.

При другому підході фірма здійснює флангову атаку на лідера. У даному випадку атака йде по тих напрямках, на яких у лідера маються слабкості. Звичайно такими напрямками є або регіон, у якому лідер не має сильних позицій, або потреба, що не покриває продукт лідера.

Третій підхід характеризується тим, що фірма починає атаку в усіх напрямах. У цьому випадку лідеру доводиться захищати і свої передові позиції, і тили, і фланги. Даний тип атаки для успішного завершення вимагає великих ресурсів у фірми, що атакує, тому що припускає її просування на всі ринки, де присутній лідер і по усіх видах продукції, що випускається лідером.

Четвертий підхід – це обхідна атака. У даному випадку фірма не нападає на лідера безпосередньо, а створює новий ринок, на який потім виманює лідера і, володіючи перевагами на цьому ринку, перемагає його. Найбільш розповсюдженими типами обхідної атаки є створення продукту, що заміщає чи відкриває нову географію ринків. Широко використовується обхідна атака у вигляді розробки і впровадження нової технології виробництва продукту.

П’ятим підходом до проведення конкурентної боротьби у відношенні лідера є партизанська боротьба. Звичайно до даного типу боротьби прибігають невеликі фірми, що не можуть дозволити собі інші методи атаки на лідера. При партизанській боротьбі фірма вибирає ті ринки, де лідер найбільш слабкий і починає швидкі атаки на нього для того, щоб одержати деякі переваги. Партизанська боротьба припускає використання фірми несподіваних ходів і проведення дуже швидких дій, що застають конкурента зненацька. При цьому дуже важливо для фірми мати постійну готовність як до початку атаки, так і до її припинення.

Для проведення конкурентної боротьби при кожнім з даних п’яти методів можуть бути використані наступні засоби:

• встановлення на продукцію цін більш низьких у порівнянні з цінами на продукцію, що атакується;

• виведення на ринок нового продукту і створення нових потреб;

- поліпшення обслуговування клієнтів, особливо системи транспортування і доставки товарів;

---

- поліпшення і розширення системи збуту і розподілу;

- поліпшення і посилення реклами і систем просування продукту.

ПОСЛІДОВНИК

Стратегія конкурентного поводження послідовника полягає в тому, що він не намагається атакувати лідера, однак чітко охороняє свою частку ринку. Послідовник намагається утримувати своїх клієнтів, хоча і не відмовляється від одержання своєї частки на ринках, які створилися знову. Важливою рисою ведення бізнесу такої фірми є те, що вона досить високоприбуткова й у своїй ринковій стратегії зосереджує уваги на прибутку. Це веде її вбік від інтенсивної конкурентної боротьби.

ФІРМИ, ЯКІ ЗНАЮТЬ СВОЄ МІСЦЕ НА РИНКУ

Їхня стратегія сконцентрована на пошуку і захопленні тих місць на ринку, що не викликають інтересу чи тимчасово не зайняті більш сильними конкурентами. Для того, щоб успішно вести бізнес у цих незайнятих нішах ринку, фірма повинна мати дуже строгу спеціалізацію, дуже уважно вивчати свою ділянку на ринку, розвиватися тільки у межах чітко вивірених припустимих темпів росту і мати сильного і впливового керівника.

Контрольні запитання

1. Використання концепції ланцюга цінностей для вироблення конкурентних стратегій.

2. Види конкурентних стратегій.

3. Позиція підприємства в конкурентному середовищі.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1.Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Навч.посібник.-К.:КНЕУ,2000

2.Гудзинський О. Д. Практикум з менеджменту в системі агробізнесу: ситуації і ділові ігри. –К.: Урожай, 1994.

3.Куденко Н. В.Стратегічний маркетинг: Навч. посібник.-К.:КНЕУ,1998.

4. Немцом В.Д. Довгань Л.Є.Стратегічний менеджмент: Навч. посібник.-К.: ТОВ “УВПК “Ексоб”,2001

5. Немцом В.Д. Довгань Л.Є. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”,2001

6.Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: Теорія та практика: Підручник для вузів. – Тернопіль: Карт-бланки, 1997.

---