Файл: Процесс принятия решений.pptx

Модель инкрементального процесса принятия решений предложена Г. Минцбергом. Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений и основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего процесса принятия решений.

Модель «мусорной корзины» была разработана с целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности («организованная анархия»). «Организованная анархия» не полагается на нормальную вертикальную иерархию и рациональную бюрократию принятия управленческих решений. Она характеризуется тремя признаками: проблематичность предпочтений; нечетко и плохо понимаемой технологией принятия решений; текучесть кадров. «Организованная анархия» свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка.

Модель локальных приращений. Чарльз Линдблом описывает два подхода к принятию управленческих решений – синоптический и стратегию локальных приращений. В рамках синоптического подхода менеджеры стремятся к «рациональному дедуктивному идеалу» («цель определяет средства»). Стратегия локальных приращений, или способ последовательных ограниченных сравнений, характеризуется тем, что управленческие решения принимаются с целью небольших последовательных изменений, которые вносятся маленькими приращениями.

Виктор Врум детально исследовал процессы принятия управленческих решений и различные варианты участия в них подчиненных. На основе этих исследований он формулирует возможные стили принятия решений руководителем, обозначаемые как автократический, консультативный и групповой.

Мишель Круазье разработал конфликтно-игровую концепцию организации. Согласно этой концепции любая организация представляет собой так называемый ансамбль игр. Под игрой здесь понимается особый тип отношений, который складывается между участниками с целью достижения наиболее выгодного положения внутри организации.

Задача принятия решения

В условиях проблемной ситуации Sо , располагаемого времени Т и ресурсов R необходимо доопределить ситуацию Sо множеством альтернативных ситуаций S ,сформулировать множество целей Z, ограничений В , альтернатив решений У, произвести оценку предпочтений решений и найти оптимальное решение У* ,руководствуясь сформулированным критерием выбора К.

˂ S0 , T, R / S, В, Z, Y, f, K ˃,
где So – описание исходной проблемной ситуации; T – время, располагаемое для принятия решения; R – ресурсы, учитываемые при принятии решения; S = (S1, S2, … , Sn) – множество возможных ситуаций; Z = (Z1, Z2, … , Zк) – множество целей, которые необходимо достичь в результате устранения проблемной ситуации So; Y = (Y1, Y2, … , Ym) – множество возможных решений;
f = f(S, Y, – функция предпочтения лица, принимающего решения, с помощью которой он оценивает ситуацию и решения по степени достижения множества целей; К – критерий выбора полученного решения.

Наиболее общими и существенными признаками классификации являются :

-степень определенности ситуации;
- использование эксперимента для получение информации;
- количество лиц, принимающих решения;
- количество целей;
- значимость и деятельность действия решении,

По характеру разработки и реализации

Уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные

По функциональной направленности

Прогнозирующие, планирующие, организационные, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие

По организации

Индивидуальные, групповые, коллегиальные и корпоративные

По причинам

Ситуационные, по предложению, по предписанию, программные, инициативные, сезонные

По времени действия

Стратегические, тактические, оперативные

По широте

Общие и частные

По повторяемости выполнения

Одинаковые, однотипные, разнотипные и инновационные

По методам переработки информации

Алгоритмические и эвристические

По прогнозируемым результатам

С определенным результатом, с вероятностным или неопределенным исходом

По числу критериев

Однокритериальные, многокритериальные

По направлению воздействия

Внутренние и внешние

По используемым ресурсам

С ограничениями, без ограничений

Классификация решений

Роли менеджера в процессе принятия решений

Р

Э

А

Цель, задача

Опыт, интуиция,

знания о состоянии

объекта,

общие представления

о методах

решения

Окончательное

решение

Конкретные знания

о методах, способах

и приемах разработки

решений,

информационные

технологии и

инструменты

Опыт, интуиция, знание

объекта и обстановки

Альтернативы,

данные анализа

Оценка альтернатив,

рекомендации

Основная технологическая схема процесса принятия решений

Диагноз

проблемы

Выбор ограничений

и критериев

Разработка

альтернатив

Оценка

альтернатив

Принятие

окончательного

решения

1. Получение информации о ситуации

2. Определение целей

3. Разработка оценочной системы

4. Анализ ситуации

5. Диагностика ситуации

6. Разработка прогноза развития ситуации

7. Генерирование альтернативных вариантов решений

8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий

9. Разработка сценариев

13. Разработка плана действий

1. Получение информации о ситуации

2. Определение целей

3. Разработка оценочной системы

4. Анализ ситуации

5. Диагностика ситуации

6. Разработка прогноза развития ситуации

7. Генерирование альтернативных вариантов решений

8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий

9. Разработка сценариев

13. Разработка плана действий

Диагностика

ситуации

Отбор

основных

вариантов

Генерирование

альтернативных

вариантов

Прогноз

развития

Получение

информации

о ситуации

Определение

целей

Разработка

оценочной

системы

Анализ

ситуации

Разработка

плана

действий

Контроль

реализации

Анализ

результатов

Разработка

сценариев

Оценка

вариантов

альтернатив

Коллективная

экспертиза

Принятие

решения

Основные этапы разработки управленческих решений при ситуационном подходе к управлению

Целевая ориентация управленческих решений

Цели стабилизации заключаются в сохранении системы, обеспечении ее устойчивости, закреплении достигнутого уровня состояния системы.
Цели развития состоят в изменении системы, улучшении ее свойств, создании дополнительных элементов или достижении новых ее состояний.
Цели обновления - создание принципиально новой системы на основе существующей или взамен ее, функционирующей более эффективно и качественно.

Ошибки при определении цели

недостаток реализма - цель должна быть достижима, хотя и с определенными усилиями;
неопределенные временные рамки - должен быть, четко определен срок достижения цели;
отсутствие измеримости - возможность количественной оценки достигнутого;
неэффективность - цели менеджера должны вписываться в стоящие перед фирмой задачи;
конфликт с другими целями - непротиворечивость данной цели другим целям.

Критерии качества поставленных целей

Конкретность и измеримость целей.

2. Конкретный горизонт планирования

3. Достижимость цели.

4. Цели

гибкими

Критерии качества управленческих решений

- степень энтропии проблемы, т.е. ее количественной неопределенности. При формулировании проблемы преимущественно качественными характеристиками, степень энтропии приближается к нулю. Если же все показатели проблемы выражены количественными показателями, то степень энтропии приближается к единице;

- уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов;

- показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков;

степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза.

Условия обеспечения качества управленческих решений

- использование научных подходов

- учет воздействия экономических законов

- применение методов

- структурирование проблемы

- обеспечение многовариантности

- обеспечение сопоставимости

- правовая обоснованность

- создание и обеспечение работы системы ответственности

создание механизма реализации

Требования качества управленческих решений

Решения должны:

- иметь ясную целевую направленность ,

-быть обоснованными (мотивы выбора должны иметь количественную, расчётную основу).

-иметь адреса, т.е. должны быть ориентированы на конкретный управляемый объект , на определённых исполнителей,

-быть непротиворечивыми, что означает необходимость всесторонней согласованности данного решения как с внутренними , так с предшествующими и предстоящими ;

- быть правомочными , т. е. опираться на требования правовых актов , документов,

-быть конкретными как во времени , так и в пространстве,

- быть своевременными т. е. приниматься тогда , когда реализация решений может привести к требуемой цели,

Эффективность управленческих решений

Под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.

Косвенные методы оценки эффективности

1.Сравнительный метод предполагает анализ рыночной стоимости управленческого решения и затрат на него путем анализа вариантов управленческого решения для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях.

Ээ = (П2 : З2-П1 : З1)х100%,

2. Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной части:

Ээ =( (ПхК): З) 100%,

3. Метод определения экономической эффективности по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей. Основными параметрами при оценке экономической эффективности являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Величину экономической эффективности определяют из соотношения

Э,. = Сi: Рi 100%,

где С, — стандартное использование ресурса i для разработки и реализации управленческого решения;

Рi — реальное использование i-го ресурса для разработки и реализации управленческого решения.