Файл: Применение опыта зарубежного менеджмента в управлении российским авиапредприятием.docx

Хотя большинство эмпирических исследований проведено в 70-х годах и представляют сегодняшние организационные структуры весьма условно, последние научные публикации подтверждают традиционные различия: количество иерархических уровней и степень специализации могут снижаться и на французских, и на немецких предприятиях, но их относительные пропорции остаются прежними.

Анализ характерных особенностей учения об организации в Германии и Франции позволяет выделить некоторые параллели. В немецкой теории преобладающее «инструментальное» понимание организации имеет технико-экономические корни. Соответственно, и организационные проблемы рассматриваются как конкретные, предметные. Компетенция организационного строительства тесно связана со специальной квалификацией. В представлении французских теоретиков организация должна опираться, прежде всего, на социальные отношения на предприятиях, характеризующиеся властным неравенством. Компетенция организационного строительства определяется, скорее, положением в иерархии.

Для организационных форм в Германии характерна меньшая внутренняя дифференциация, как по горизонтали, так и по вертикали. Аналитический интерес в области теории организации представляет растущая дифференциация.

Фирменные организационные структуры являются отражением того культурного пространства, в котором работают предприятия. Если их персонал состоит, например, из представителей двух культур, то проблемы интеграции возникают даже в повседневной деятельности. Особенно остро встает эта проблема в обстановке перемен, в частности в ходе реорганизации международных корпораций или при слиянии компаний разных стран. Эффективное управление изменениями в ситуациях, которые требуют от предприятия радикальной переориентации, включает три этапа:

1. фазу трансформации, когда решение проблемы разрабатывается в высшем управленческом звене организации и затем спускается на более низкие уровни. На данном этапе высший менеджмент должен привлечь к реализации новых идей остальной коллектив, используя силу убеждения и экспертные доказательства. Для этой фазы характерно революционное отношение к переменам;

2. переходную фазу, когда предприятие эволюционным путем начинает реализовывать решения. Роль руководящего персонала концентрируется на координации процесса. Его активность должна быть высокой, чтобы вовлечь в процесс максимальное количество участников;

3. фазу стабилизации, когда вновь разработанные решения закрепляются, а сам процесс изменений заканчивается. При этом важно, чтобы реализованные решения сохраняли свою жизнеспособность.

В заключение подчеркнем, что в последние десятилетия и в Германии, и во Франции росло влияние американской теории менеджмента. Эта тенденция сохраняется и сегодня, о чем свидетельствуют многочисленные переводы американских публикаций. Франко-германский же обмен концептуальными установками остается незначительным. Сказывается влияние традиционной изоляционистской политики стран по отношению друг к другу. Вполне возможно, что взаимопонимание будет достигнуто благодаря ознакомлению с американскими представлениями об организации, что может стать отправной моделью для обеих культур.

Использование методов зарубежного менеджмента в России

Модель управления ЗАО «Аэромар»

Сравнительный анализ показал существенные различия между существующими в мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

В компания «Аэромар» придерживается американской модели управления. Это обусловлено тем, что акционером компании является компания: "LSG Lufthansa service Europa\Afrika Gmbh.

Известно, что эксплуатация работников в таких компаниях сравнима с Европой, и социальные гарантии отвечают всем требованиям. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени.

Делая вывод: компания «Аэромар» должна стремиться к созданию собственной модели управления, но многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране.

Внедрение системы контроллинга ЗАО «Аэромар»

Концепция контроллинга предполагает ответственность каждого работника предприятия за результат своей деятельности. Основу контроллинга составляет сравнение фактических показателей с запланированными с целью принятия управленческих решений на основании выявленных отклонений.

Важной частью контроллинга является система калькулирования неполной себестоимости, называемая «директ-костингом» или системой учета прямых затрат. Сущность этой системы заключается в разделении производственной себестоимости на затраты, являющиеся постоянными, и на затраты, которые изменяются пропорционально изменению объема работ. Главной особенностью директ-костинга является то, что себестоимость продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собирают на отдельные счета и с заданной периодичностью списывают непосредственно на дебет счета финансовых результатов («Прибыли и убытки»).

В компании «Аэромар» следуют формам бухгалтерской отчетности по системе «директ-костинг».

Внедрение новой системы управления прибылью связано с возрастанием трудоемкости расчетов.

Организационная культура ЗАО «Аэромар»

В компании «Аэромар» используется организационная структура, так как руководство компании проводит анализ существующей структуры с целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения.

Также данная структура периодически, в зависимости от развития компании изменятеся.

Стиль руководства в компании «Аэромар»

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

Безусловно, у России существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находились российские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

Список использованной литературы

Применение зарубежного опыта управления в России [Электронный ресурс] – (режим доступа) https://scienceforum.ru/2014/article/2014006042
ЗАО «Аэромар» [Электронный ресурс] – (режим доступа) https://glavportal.com/materials/aeromar-pitanie-na-vysote/
Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 1996 Ч. III. П. И, 12.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ - М. Дело, 1992. Ч. IV.